GRH Gestion des Ressources Humaines, diagnostic, préconisations, entreprise TECHNE, organisation du travail, autonomie des salariés, modèle de Karasek, job strain, santé des salariés, évaluation individualisée, GPEC
Les transformations engagées en matière de management au sein de l'entreprise se sont traduites par un aplatissement de la ligne hiérarchique -puisque l'échelon "agent de maîtrise" a été supprimé- et par une restructuration de l'organisation du travail. Cette forme de libération s'appuie sur une réorganisation autour d'équipes semi-autonomes dans lesquelles chaque opérateur se doit d'être polyvalent. La démarche se positionne comme une réponse à la demande d'autonomie croissante des salariés et de la nécessité de donner du sens au travail (Richer, 2016). Les visites des opérateurs chez les clients en sont un autre exemple dans la mesure où ils permettent de comprendre les enjeux et les attentes qui pèsent sur l'entreprise, et donc sur leurs tâches quotidiennes.
[...] Cette tension pourrait être atténuée soit en augmentant les ressources dont disposent les opérateurs pour réaliser les missions qui leur sont confiées, soit en diminuant les exigences auxquelles ils doivent faire face. La latitude décisionnelle pourrait être accrue en donnant davantage de pouvoirs aux opérateurs sur la gestion de leur travail. Il serait bénéfique d'accorder aux équipes la possibilité de décider le périmètre sur lequel elles doivent intervenir et de s'organiser elles-mêmes au niveau de leur planning de production. Une autre solution serait de réduire la demande psychologique qui pèse sur les opérateurs. [...]
[...] (1979), « Job Demands, Job Decision Latitude and Mental Strain: Implications for Job Redesign », Administrative Science Quarterly, p.285- 308 KOTTER J. (1996), « Leading change », Harvard Business Review, 208p. RICHER M. [...]
[...] Cette contradiction fragilise la confiance qui a pu s'instaurer entre les opérateurs et l'encadrement. La création d'une relation de confiance passe notamment par la suppression des symboles de pouvoir. La direction, attentive à cette problématique, s'est efforcée d'atténuer les symboles existants ce qui permet de reconstruire une relation d'égal à égal entre tous les salariés de l'entreprise, quelle que soit leur position. La mise en place d'une démarche de changement nécessite l'ancrage d'une nouvelle culture pour permettre sa réussite (Kotter, 1996), ce que la direction a effectivement fait. [...]
[...] Le dispositif d'évaluation peut ainsi être source de frustration pour les salariés dans la mesure où ils n'ont pas d'emprise sur les indicateurs sur lesquels ils peuvent être observés. Ce sentiment peut être exacerbé par le fait que les opérateurs n'ont pas été consultés dans la réalisation du support, ce qui est une nouvelle fois symptomatique de la distance qui existe désormais avec l'encadrement. L'évaluation individualisée de la performance couplée à l'accroissement des procédures peut mener à la division voir à la déstructuration des collectifs de travail (Gernet et Dejours, 2009). [...]
[...] Le but serait de permettre aux opérateurs de se concentrer uniquement sur l'organisation et la réalisation de la production. Les managers, libérés de la gestion de la qualité au profit du support, pourraient être davantage présents pour les opérateurs et ainsi faire remonter tout problème organisationnel. Les réunions hebdomadaires seraient ainsi un véritable moment d'échange plutôt qu'une formalité au cours de laquelle le manager transmet ses directives de façon descendante. La conséquence serait d'apporter plus de soutien social aux opérateurs et de réduire la tension qu'ils peuvent connaître actuellement. [...]
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