Management, hypermarché, étude de cas, Karefor, prise de décision, négociations commerciales, passation de commandes, fournisseurs, temps de travail, emploi du temps, fluctuations de l'activité, évaluations annuelles
L'hypermarché constitue un cadre intéressant d'analyse des styles de management dans la mesure où l'on peut y observer un ensemble de managers intermédiaires (les chefs de rayon) évoluant dans des contextes très semblables et obtenant des résultats économiques forts différents, sans qu'il soit possible d'établir a priori un lien entre un style de management et un niveau de performance. L'objectif de ce cas est précisément de mieux cerner les facteurs-clés de succès dans le management d'une équipe. Il montre l'absence de style miracle et souligne au contraire l'importance de la prise en compte du contexte pour adapter au mieux le management aux exigences de l'activité et aux caractéristiques des collaborateurs.
[...] A l'inverse du leader, il n'a que faire de la motivation de ces ELS, qu'il ne manque d'ailleurs pas de dénigrer dès que l'occasion ce présente. De plus ceux-ci ne ce sentent, par la même occasion, guère motivés, et préfèrent ce consacrer à leurs vies privées plutôt qu'à leurs emplois (cf. tableau 4). De par ces deux portraits, assez proches des informations contenues dans cette étude, il ressort donc principalement deux traits de caractère importants : la capacité à déléguer et le sens de l'ouverture au(x) autre(s). C'est, selon nous, les capacités que doivent avoir tous bons mangers d'équipe. [...]
[...] L'aptitude à échanger des informations de M Duroc est donc très restreinte, principalement de par son absence lors des pauses et de par la subjectivité des informations fournies lors des réunions. En étant un peu plus présent et en révisant le contenu de celles-ci, il pourrait, sans peine, améliorer cette aptitude. Parlons, à présent, de M Duventar. Lorsque celui-ci arrive travailler, il prend le temps de saluer de manière collective ces employés, sans pour autant prendre le temps d'aller à leur rencontre de manière plus personnelle. [...]
[...] Etre à l'écoute permet de mieux cerner et adapter les besoins de chacun. Aussi, comment vouloir aider quelqu'un à résoudre un problème si on ne le connait pas un minimum ? Bien entendu, il faut arriver à concilier du mieux que possible ces deux traits de personnalité, sans trop aller dans les extrêmes. Il faut être copain avec son employé, sans toutefois l'être trop. De la même façon, il faut savoir déléguer des tâches à ces employés sans toutefois passer sa journée de travail à rien faire devant son ordinateur ou dans son rayon. [...]
[...] M Duroc, lui, n'est pas vraiment doué pour motiver son personnel : il est intransigeant sur les horaires ; ce qui fait que ses employés sont ceux qui ont le plus d'absences imprévues (cf tableau et ne viennent pas travailler en cas d'absences, par peur des représailles de sa part. En ce qui concerne l'école de formation, il n'offre de chances à personne. Au contraire, il les sous-estime ; alors que peut être l'un d'entre eux en est capable de beaucoup plus. Pour l'évaluation, il ne fait qu'abaisser ses employés pour se justifier de ne pas les augmenter. [...]
[...] Cependant, cette attitude au moins, le mérite d'être honnête. En effet, si Karefor connait de trop grosses difficultés, le licenciement semble être la solution la plus envisageable. M Duventar, quant à lui, préfère éviter le sujet. De ce fait, il ne communique plus à son équipe les informations d'ordre économique progression du CA du rayon lors des réunions hebdomadaires. Cette manière un peu facile de gérer la situation nous semble être lâche : tôt ou tard les ELS se rendront compte de la situation. [...]
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