Ressources humaines, Gestion des carrières, france, Maroc, Etats-unis, objectifs, outils, mobilité, gestion des carrières, culture française, culture américaine, culture marocaine, attirer les collaborateurs, fidéliser les collaborateurs
La notion de carrière est apparue dans les années 60, dans un contexte économique de forte croissance : les trente glorieuses. Les salariés ne se contentant plus d'une rémunération attrayante, mais exigeant de plus en plus de la part des entreprises, celles-ci se devaient alors de réagir et mettent en place une gestion des carrières. Cette dernière devint avec le temps une gestion individuelle et personnalisée dont les enjeux principaux sont de fidéliser les salariés et de développer leurs compétences (essentiellement les cadres).
On définit souvent une carrière comme une succession d'affectations. Gérer une carrière, c'est prendre en compte à la fois les besoins de l'entreprise et les ambitions affichées par le salarié ainsi que son potentiel. De nos jours, la gestion des carrières est devenue une fonction inéluctable au sein des directions des ressources humaines. Elle semble être une des réponses qu'ont trouvées les entreprises pour faire face à de nombreux enjeux : l'internationalisation, l'intensification de la concurrence, le vieillissement de la population, la pénurie de personnel qualifié ou encore la volatilité des salariés qui mène à des carrières nomades.
L'objet de ce dossier est d'étudier de plus près les caractéristiques d'une gestion des carrières dans trois pays : la France, le Maroc et les États-Unis. Certes, chaque entreprise développe une gestion des carrières qui lui est propre, avec des enjeux, objectifs et outils singuliers ; mais, à l'ère de la mondialisation et des firmes multinationales implantées partout dans le monde, il est intéressant de voir comment se gèrent les carrières au regard des spécificités de chaque pays et de la culture professionnelle qui y règne tout en observant simultanément une certaine harmonisation des process ?
Pourquoi alors ces trois pays là ? Tout d'abord, nous avons voulu observer les différences entre le modèle anglo-saxon et le modèle français/continental, et mettre en avant les singularités de chacun. Concernant le choix du Maroc - une ancienne colonie française ayant gardé de très bons rapports (diplomatiques et amicaux) avec la France, s'imprégnant d'une double culture (occidentale et orientale) et dont l'élite (entrepreneuriale et diplomatique) a été le fruit du système éducatif français - le but est de mettre en exergue l'influence notable de la vision française au sein des entreprises, qu'elles soient multinationales ou nationales.
[...] L'objectif est de développer les intérêts des salariés pour ce qui se passe plus loin d'eux dans l'entreprise. La mobilité, qu'elle soit horizontale ou verticale, interne ou externe sous-tend un accroissement de compétences tout au long du parcours professionnel supporté souvent par des actions de formation précises. Les choix de mobilité reposent généralement sur des bilans de carrière. Selon les directions d'entreprise, la mobilité des salariés permet le développement d'un brassage culturel, motive les individus et permet la diffusion et le transfert de compétences. [...]
[...] Contrairement à la culture française et marocaine, la culture américaine est basée sur le mérite de l'individu et sa capacité à prouver ses compétences en situation contextuelle ; moins d'importance est donc accordée au diplôme qu'aux compétences mêmes (conception à nuancer) Principales caractéristiques de la culture marocaine Au regard du passé historique du pays, celui-ci a connu l'afflux d'apports culturels d'horizons divers. Nul ne peut nier l'influence du modèle européen, occidental en général sur la société marocaine. Sans doute que le modèle marocain est un pur produit ‘made in France' modelé par les subtilités locales. [...]
[...] La gestion des carrières est là pour soutenir l'individu dans le développement de ses projets professionnels et ses compétences, mais pas pour avoir l'initiative de son plan de carrière. Pouvez-vous nous parler du processus de mobilité ? Chez JP Morgan, la décision d'une mobilité se réalise selon le processus suivant : Baser la promotion sur l'ancienneté ou la compétence ? Etant donné le contexte de concurrence, c'est souvent la compétence qui est le facteur de promotion. Comment mesurer la compétence ? Il faut une procédure valide. [...]
[...] Le système inclut une liste de compétences pour chaque poste à JP Morgan ; les employés peuvent par exemple avoir accès aux compétences requises pour leur propre poste et identifier leurs besoins de développement et ainsi améliorer leur performance. La responsabilité du développement de sa carrière incombe-t-elle majoritairement à l'employé ? Oui, mais l'employeur a tout de même son rôle à jouer. Avant, on pouvait parler de coresponsabilité dans le développement de carrière, dans la mesure où l'employé restait fidèle et l'entreprise garantissait en échange un emploi presque à vie ! Aujourd'hui, ce type de contrat psychologique est révolu et un nouveau est né. [...]
[...] Gérer une carrière, c'est prendre en compte à la fois les besoins de l'entreprise et les ambitions affichées par le salarié ainsi que son potentiel. De nos jours, la gestion des carrières est devenue une fonction inéluctable au sein des directions des ressources humaines. Elle semble être une des réponses qu'ont trouvée les entreprises pour faire face à de nombreux enjeux : l'internationalisation, l'intensification de la concurrence, le vieillissement de la population, la pénurie de personnel qualifié ou encore la volatilité des salariés qui mène à des carrières nomades. [...]
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