Les processus de recrutement et d'intégration - Cas Systram

Extraits

[...] Ce projet conduit à établir un nouveau « référentiel » de recrutement : les trois valeurs de l'entreprise (passion, rigueur, loyauté), déclinées en fonction des métiers et des niveaux de responsabilité, servent de guide à l'élaboration des candidats un programme « hauts potentiels » un nouveau processus de recrutement. Le tout forme un ensemble cohérent. Tout d'abord, sur la base de nouveaux critères, la première sélection des candidats est déléguée au cabinet Assur Recrut (Mr Lestrange travaillait déjà avec ce cabinet dans son emploi précédent). Le diplôme et l'expérience sont évalués à partir d'une grille formelle, l'adaptabilité et le potentiel d'évolution sont mesurés par des tests de personnalité et des entretiens approfondis, menés par des psychologues diplômés. [...]

[...] Les processus de recrutement et d'intégration - Cas Systram Le cas Systram Systram est un grand groupe industriel. Sur le plan de la gestion des ressources humaines, il connaît actuellement une transition entre deux modèles qui sont présentés ci-après. Or, un certain nombre de dysfonctionnements sont apparus. Traditionnellement, pour exercer des fonctions de direction au sein du groupe en France, il faut avoir fait ses preuves dans la vente, puis avoir dirigé l'une des filiales étrangères de Systram. Le développement de la fonction RH a été rendu nécessaire par le contexte interne croissance de l'entreprise, complexification du travail, NTIC et externe concurrence accrue sur le recrutement, évolution constante des métiers. [...]

[...] Il n'avait donc pas de réel avantage à rester dans l'entreprise dans la mesure où d'autres employeurs auraient pu se démarquer par un salaire plus avantageux compte tenu de sa formation ou par un salaire susceptible d'évoluer plus vite que d'ici deux ans et demi. Quelles critiques peut-on émettre sur le processus de recrutement ? Le processus de recrutement met en avant la présentation des valeurs de l'entreprise, parmi lesquelles figure la loyauté. Or, dans le cas d'espèce, les moyens ne sont pas vraiment donnés par l'entreprise pour que des salariés tels que Jalil demeurent loyaux envers l'entreprise dans la mesure où, en travaillant sur un projet évolutif, ils ne peuvent pas constater d'évolution salariale en contrepartie. [...]

[...] C'est la seconde démission de haut potentiel. Avec l'investissement que cela représente, le tapis rouge qu'on leur déroule, ils trouvent encore le moyen d'être infidèles ». - S. Guyvarch : « C'est générationnel. On le voit, ce sont des mercenaires. C'est vrai que son salaire se situe au niveau de la moyenne pour sa formation, mais on lui a quasiment garanti une expatriation avec la totale d'ici deux ans et demi. Avant on n'aurait jamais fait cela ». - L. [...]

[...] En juin 2008, Jalil est recruté pour s'occuper, à terme, de l'innovation du groupe. Avec sa double formation d'ingénieur (Chimie, Paris) et de gestionnaire (certificat d'aptitude à l'Administration des entreprises de l'IAE d'Aix-en-Provence), il a tout le potentiel d'évolution requis. Conformément aux valeurs de l'entreprise, afin de bien connaître le terrain, il va d'abord faire un passage dans la vente auprès de la grande distribution.  Au préalable bien sûr, les capacités de Jalil pour la vente ont été mises en évidence par les entretiens de personnalité (négociation, relationnel, adaptation). [...]