Emballages, Gestion des carrières, usine, départs à la retraite, société Couboi, couvercles de boîtes aluminium, procédure de recrutement, apprentis, saisonnalité de la production, modulation du temps de travail, Turn Over, déséquilibre des âges
La société Couboi emploie actuellement 460 salariés dans le domaine de la fabrication de couvercles de boites aluminium et à l'impression sur ceux-ci. Il y a 12% de femmes dans cette entreprise, c'est donc une entreprise plutôt masculine. C'est essentiellement un site de production donc les fonctions de soutien de la chaîne de valeur de Porter sont inexistantes sur le site, sauf pour une cellule détachée du service marketing Graphisme.
Il n'y a actuellement pas de gestion de carrières chez Couboi, c'est-à-dire que personne ne prend en compte ce qui peut être demandé, souhaité lors des entretiens annuels, qui ne remontent pas jusqu'à l'encadrement. Il n'y a donc pas de transfert d'information vers les personnels encadrant. Aucune décision ne peut être donc prise pour les évolutions des personnels.
On peut donc en conclure que l'acteur RH est quasi inexistant chez Couboi.
Par ailleurs, il nous faut trouver des solutions dans un contexte de réductions d'effectifs, à la demande du directeur.
Nous avons l'avantage de la différenciation des produits grâce au graphisme sur mesure, même pour les petites séries. Ceci crée un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents du secteur, il faut donc informer les salariés sur ce point là, et la nécessité de développer cette différenciation
[...] Tout d'abord, nous allons mettre en place une politique de gestion des carrières, en proposant aux ouvriers pas ou peu qualifiés une validation des acquis d'expérience. Obtenir un diplôme leur permettra de se sentir plus valorisés et augmentera leur motivation. Des entretiens annuels systématiques seront mis en place à tous les niveaux afin d'évaluer les compétences, besoins en formation et motivations de chacun. Ces entretiens seront menés par le manager direct, et un compte rendu devra être transmis à la direction. [...]
[...] De plus, nous ferons travailler en collaboration le cadre partant en retraite et son remplaçant sur une période de six mois, afin de favoriser la capitalisation des savoirs et le transfert de la connaissance. Les préconisations : le potentiel à Le potentiel à manager Il faudrait faire évoluer les employés. Par exemple, il faudrait permettre aux ouvriers de passer ATAM puis après plusieurs années d'expérience d'évoluer vers le poste de cadre encadrant. Cette évolution permettrait aux employés de devenir de plus en plus importants sur l'échelle hiérarchique et donc d'augmenter leur capacité à manager des équipes au fur et à mesure de l'évolution. [...]
[...] Le Turn ouvert étant quasi nul, les compétences et savoir-faire ne fuient pas, mais il ne faut pas négliger le vieillissement de la population employée et donc l'éventuelle perte de compétence si on ne forme pas d'autres personnes sur les postes. Il n'y a actuellement pas de gestion de carrières chez Couboi, c'est-à- dire que personne ne prend en copte ce qui peut être demandé souhaité lors des entretiens annuels, qui ne remontent pas jusqu'à l'encadrement. Il n'y a donc pas de transfert d'information vers les personnels encadrants. [...]
[...] Nous avons l'avantage de la différenciation des produits grâce au graphisme sur mesure, même pour les petites séries. Ceci crée un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents du secteur, il faut donc informer les salariés sur ce point là, et la nécessité de développer cette différenciation Traiter la question du déséquilibre de la pyramide des âges, des enjeux du transfert de savoir entre les générations et les inégalités d'accès aux postes de la fonction cadre Les causes principales o Effet de structure Le déséquilibre des âges dans cette entreprise ne s'est pas fait du jour au lendemain. [...]
[...] o La formation initiale Mobilité Le statut de cadre semble difficile à acquérir un interne, notamment à cause du poids du diplôme d'ingénieur. Dans ce contexte, le fait d'être une femme apparaît nettement comme un handicap. Ayant moins de diplômes et de qualifications, elles sont marginalisées. Ainsi, il en découle de cette politique une mobilité moyenne plutôt lente et donc une mobilité ascendante très limitée par la formation d'origine souvent peu ou pas diplômante. Niveaux hiérarchiques La taille de l'établissement et l'existence de nombreux niveaux hiérarchiques OP, agents de maîtrise) et services autorisent une plus grande mobilité hiérarchique et fonctionnelle interne. [...]
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