Ressources humaines, traitement des conflits en entreprise, protocole d'accord, collaborateur, valeurs de l'entreprise, stratégie managériale, rivalités internes
Dotée d'un brillant chiffre d'affaires depuis plusieurs années, la société Gorolina (société fictive inventée ici dans le cadre de la présente étude de cas) est une entreprise industrielle en plein essor, mais cherchant tout de même à se renouveler sur le plan technologique et humain. Exclusivement implantée en France à travers trois sites, l'unité de Bretagne semble peu encline à absorber tous ces changements.
Le recrutement massif d'un grand nombre de jeunes diplômés assouvit les craintes des vétérans de l'entreprise, qui craignent non seulement leur incompétence, mais en plus une perte de pouvoir et d'influence face à ces nouvelles recrues. Le climat semble en pleine détérioration, des rivalités apparaissent au sein des services, tandis qu'un violent conflit de générations monte de jour en jour. Des cas de harcèlement ont par ailleurs été constatés. Suite à ces troubles se montrant de plus en plus nombreux, le service des ressources humaines du site breton a informé le siège de la direction situé à Paris afin d'entamer une résolution progressive du conflit.
Le traitement de cet inquiétant problème passera tout d'abord par un examen des différents litiges à résoudre, puis par leur impact sur la stratégie définie par la société, avant de tenter d'éclaircir la situation à court terme, et enfin de rédiger un protocole d'accord répondant aux attentes de chaque parti, syndicats comme comité de direction.
Un certain nombre d'évènements perturbent actuellement l'un des trois sites de la société. Se trouve ici concerné l'unité bretonne. Les méfaits qui s'y produisent depuis quelque temps semblent empourprer progressivement la production et le moral des salariés. Inquiète de la situation, la responsable des ressources humaines du site a décidé d'en avertir le siège social basé à Paris afin de coordonner ensemble plusieurs solutions afin de résorber ce conflit croissant.
Ces confrontations se traduisent par de simples heures perdues pouvant aller jusqu'aux démissions de salariés. Les cadres intermédiaires du site de Bretagne sont remis en question. Ils sont caractérisés par une ancienneté marquée. Ils sont reconnus auprès de la direction et des salariés pour leurs excellentes compétences techniques. Mais il nous est connu que leurs techniques de management leur font défaut.
[...] Des plaintes seront déposées contre les harceleurs déjà identifiés. Notons que l'inspecteur du travail a été prévenu des suspicions de harcèlement probablement par plusieurs salariés. Pendant la négociation avec les représentants syndicaux, il s'agira de travailler sur l'essentiel, c'est-à-dire deux axes déterminés par l'entreprise en analysant l'impact de ses stratégies passées (qui découlent des valeurs de la société), relativement aux événements récents de l'unité bretonne. Ces deux axes sont en parfaite adéquation avec le respect des valeurs de la firme et de ses stratégies. [...]
[...] Le traitement d'un conflit en entreprise et la conception d'un protocole d'accords Sommaire AVANT-PROPOS 2 I État des lieux du climat du site de Bretagne Confrontations entre l'encadrement intermédiaire et leurs collaborateurs Rivalités internes entre les services Brimades envers les nouveaux recrutés choisis comme bouc émissaire ; plaisanteries salaces et gestes déplacés vis-à-vis des collaboratrices L'inexpérience des jeunes considérée comme une tare Remous au sein du comité de direction situé à Paris mettant en cause le directeur des ressources humaines Création de deux sections syndicales : l'une réformiste, l'autre dogmatique II La stratégie et les valeurs de l'entreprise en danger III Gestion à court terme de la situation IV Rédaction du protocole d'accord d'entreprise Article 1. Champ d'application 7 Article 2. Effets de l'accord 7 Article 3. Durée de l'accord 7 Article 4. Réflexion sur les risques psychosociaux 7 Article 5. Communication d'entreprise 8 Article 6. Prévention des harcèlements 8 Article 7. Soutien aux victimes de harcèlements 8 Article 8. Certificat de qualifications professionnelles 9 Article 9. Réunion de management 9 Article 10. [...]
[...] Leur confiance en eux est prononcée, ils respectent et promeuvent les valeurs humaines de l'entreprise. Le pouvoir des anciens encadrants est donc incontestable. et - les encadrants nouveaux venus qui ne doivent leur présence qu'à la condition de la justification de leurs diplômes. Les salariés ne les connaissent pas, ce qui provoque en eux une certaine méfiance. Les anciens salariés font part de leurs craintes : Vont-ils respecter nos acquis, nos valeurs ? Leur autorité est manquante. Leur pouvoir n'est que très peu conforté. La confiance en eux est faible. [...]
[...] Il se reconduira tacitement d'année en année, sauf dénonciation selon les modalités prévues à l'article 13. Article 4. Réflexion sur les risques psychosociaux L'entreprise a comme objectif d'améliorer les conditions générales de travail de ses salariés. Une étude sur le stress et les risques psychosociaux est initiée. L'entreprise veillera pour cette étude à deux pré-requis : Le premier est celui de la méthode : des entretiens individuels ou collectifs du personnel conduiront à un diagnostic socio-organisationnel des risques psychosociaux. Un plan d'actions visant à les prévenir sera également présenté à la direction et aux représentants du personnel. [...]
[...] L'impact de ce manque de cohésion et de communication se répercute sur la qualité des produits et des services. A terme, l'attitude concurrentielle de la société sur le marché va décliner. Brimades envers les nouveaux recrutés choisis comme bouc émissaire ; plaisanteries salaces et gestes déplacés vis-à-vis des collaboratrices Ces faits sont sans équivoque des violences internes à l'entreprise, ils sont de nature à se rapprocher du harcèlement moral ou sexuel. Personne n'a encore déposé de plainte à l'heure actuelle, mais beaucoup de démissions semblent trouver leur origine dans ce problème. [...]
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