Séminaire sur l'entretien annuel d'appréciation

Extraits

[...] LA LETTRE DE CADRAGE Ce sont toutes les informations nécessaires aux managers en début de campagne annuelle d'appréciation Certaines de ces informations peuvent être des pointeurs sur l'intranet de l'entreprise. Rappel du processus d'appréciation tel qu'il a été conçu par la direction générale Rappel de la stratégie de l'entreprise pour l'année n+1 Rappel des axes GPEC impactant les entretiens d'appréciation (afin d'orienter les collaborateurs vers les postes les plus « porteurs » de l'entreprise Les axes de formation N+1 La politique salariale et l'évolution de la masse salariale pour l'année N+1 Les différents documents en vigueur, en particulier le support d'entretien En cas de modification d'un de ces documents par rapport à l'année précédente, toutes les explications sur ces évolutions LES TABLEAUX DE BORD Information sur la maîtrise du contenu Information sur la pertinence de la formation des évaluateurs Information sur la bonne tenue des entretiens d'appréciation, tant en nombre qu'en contenu OBJECTIF 6 : ENTRETIENS D'APPRECIATION ET ENTRETIENS PROFESSIONNELS Distinguer les deux formes d'entretiens (d'évaluation et professionnel) L'entretien professionnel Finalité Permettre aux collaborateurs, en liaison avec son manager, de formaliser son projet professionnel en fonction : des possibilités offertes au sein de l'entreprise de ses souhaits et de ses aptitudes Le collaborateur devient acteur de son développement professionnel, il en résulte : une coresponsabilité dans l'établissement du projet professionnel et de l'évaluation des compétences et des potentiels des salariés une codécision sur les moyens à mettre en place pour réaliser le projet professionnel un co-investissement, en temps pour le salarié qui peut se former en dehors des horaires de travail, financier pour l'entreprise qui prend en charge les coûts du plan d'action Il ne s'agit pas, comme dans l'entretien d'évaluation, de porter un jugement sur le travail du salarié, mais de l'aider à construire son avenir professionnel, à développer ses compétences au-delà du poste qu'il tient au moment de l'entretien, et à assurer, sur le long terme, son employabilité. [...]

[...] Tableau récapitulatif des différents référentiels avec leurs implications auprès des différents acteurs Déterminer les composantes et le cycle du processus d'appréciation DETERMINER SON INTEG INTEGRATION DANS LE CYCLE GLOBAL RH Comités décisionnaires OBJECTIF 3 : CONNAITRE LA STRUCTURE D'UN ENTRETIEN D'APPRECIATION En binôme, trouvez les 6 étapes d'un entretien d'appréciation La phase de préparation et de suivi d'appréciation. ◆ C'est la qualité avec laquelle ces phases vont être menées qui va crédibiliser le discours du manager lors de l'entretien lui-même. ◆ La préparation de l'entretien est le meilleur moyen de faire tomber le stress du manager. [...]

[...] Savoir mener une évaluation objective et définir des objectifs à ses collaborateurs 5. Impliquer les différents acteurs et faire vivre le système 6. Entretiens d'appréciation et entretiens professionnels OBJECTIF 1 : DETERMINER LES ENJEUX DE L'ENTRETIEN D'APPRECIATION 1. Déterminer les attentes et les craintes suscitées par l'entretien d'appréciation 2. L'entretien d'appréciation : acte de management et de communication 3. Déterminer les conditions de réussite 4. [...]

[...] Entretien d'appréciation et salaire 1. Déterminer les attentes et les craintes suscitées par l'entretien d'appréciation ■Exercice en sous-groupe Déterminer pour chaque type de population les attentes, les craintes et les difficultés que peut susciter un système d'appréciation : LA DRH, LA DG, L'ENTREPRISE Les attentes - Transmettre la stratégie et démultiplier les objectifs de l'entreprise vers les salariés - Avoir une vue générale dans la maîtrise de la tenue des postes - Mettre à jour la cartographie des compétences - Connaître et garder les hauts potentiels - Assurer l'équité de l'évaluation des salariés - Connaître les souhaits d'évolution des salariés afin de gérer la mobilité (géographique, organisationnelle) - Avoir un indicateur du climat social - Décider de la répartition des budgets (plan de formation, augmentations) Les craintes - Détérioration du climat social si le processus est perçu comme du « flicage » - Une mauvaise maîtrise du processus par les managers - La non-adhésion des différents acteurs au processus - Processus consommateur de temps - La difficulté de répondre aux attentes des collaborateurs LES MANAGERS Les attentes - Moment d'échanges privilégié - Meilleure connaissance des collaborateurs - Mieux connaître l'activité réalisée tout au long de l'année - Fixer des objectifs - Préparer l'évolution du collaborateur au sein de l'entreprise - Mesurer l'adéquation du collaborateur au poste - Connaître / vérifier les besoins de formation - Mesurer les attentes, les blocages, les frustrations du collaborateur - Prendre en compte les propositions du collaborateur (nouvelle organisation du travail, évolutions) - Mesurer le degré d'adhésion au projet de l'entité / de l'entreprise - Relayer la stratégie de l'entreprise Les craintes - Comment garder la distance, trouver la bonne posture - Comment rester dans la critique positive - Gérer l'incohérence entre des résultats positifs et une absence de reconnaissance financière - Gérer les relations tendues, les réactions négatives - Etre remis en cause, entendre la critique et la gérer - Comment rester objectif - Difficulté à valoriser les postes non évolutifs - Recadrer sans démotiver - Consommateur de temps - Dire des choses désagréables - Compréhension (mauvaise interprétation) de ce qu'on se dit - Parler de la rémunération - Démotivation des salariés (si pas de suivi, ou pas de réponses à ses attentes) Savoir négocier des objectifs LES SALARIES Les attentes - Echange privilégié avec son manager - Possibilité d'exprimer ses attentes et motivations au sein de l'entreprise - Possibilité de donner sa vision de l'entreprise - Discussion sur les perspectives d'évolution de carrière, parler du salaire et des augmentations, faire connaître ses souhaits de formations - Connaître ses objectifs - Moment d'écoute - Etre reconnu Les craintes - Difficultés à communiquer - Une évaluation « à la tête du client » - Se voir fixer des objectifs mal définis, mal ciblés ou non compris - Peur du jugement - Devoir être remis en cause, accepter les remarques - S'approprier les objectifs et les accepter - Faire l'auto-évaluation de sa performance et arriver à se valoriser 2. [...]

[...] ■ Dans cette optique, l'entreprise met en place des structures qui permettent d'organiser son activité dans l'espace et dans le temps. ■ De ce fait, les initiatives ne seront efficaces et porteuses de plus value potentielle, que si elles sont orientées au sein de la structure. Coordonner les initiatives ■ Susciter et orienter les initiatives ne suffisent pas. En favorisant l'individualisation des prestations, le risque est alors de voir se développer une collection d' « indépendants » agissant pour leur propre compte, voire en concurrence les uns par rapport aux autres. [...]