Comment les organisations et les entreprises peuvent-elles faire face aux exigences de performance du leadership ?

Rachid F.

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Comment les organisations et les entreprises peuvent-elles faire face aux exigences de performance du leadership ?

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Thèmes abordés

Leadership, empowering leadership, empowerment, leadership partagé, self leadership, autocontrôle, autogestion, performances, développement du leadership

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Dans un monde de plus en plus globalisé, en mutation rapide et dynamique, les organisations sont confrontées à de multiples défis (par exemple, cycles de vie plus courts des produits, concurrence mondiale). Dans la société de la connaissance du 21e siècle, on constate une augmentation des exigences de performance individuelle, de la flexibilité et de la responsabilité personnelle. Comment les organisations et les entreprises peuvent-elles faire face à cette pression croissante ? Les notions clés d'innovation, d'efficacité, d'efficience et de durabilité sont souvent citées pour maintenir la compétitivité et le positionnement stratégique. Les organisations et les entreprises du monde occidental, en particulier, misent de plus en plus sur une stratégie axée sur l'innovation pour s'affirmer face à la concurrence. Pour faire avancer la créativité, l'innovation et les performances de pointe sur la base de l'orientation stratégique, il faut, outre le leadership transformationnel, un comportement de leadership très spécifique.

Sommaire

Self-leadership : base de l'empowering leadership
1. Théorie sur l'autocontrôle et l'autogestion
2. Théorie de l'autorégulation
Théorie socio-cognitive
L'ampleur du leadership
1. Empowering leadership
2. Dimensions et développement de processus
Leadership responsabilisant et leadership partagé
Efficacité du empowering leadership

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Extraits

[...] L'évaluation porte moins sur le processus de performance que sur les résultats de la performance. Le cadre ne doit plus investir qu'un temps limité dans les activités de contrôle. Cela permet aux cadres et à l'organisation d'économiser du temps et des ressources. L'empowering leadership et la promotion du self-leadership répondent à la tendance vers des structures organisationnelles décentralisées. De larges marges de contrôle (peu d'activités de contrôle de la part du dirigeant) et des hiérarchies plates ont l'avantage de permettre à l'empowering leadership, au shared leadership et à l'auto-leadership de se développer pleinement. [...]

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[...] Il sert de modèle positif à ses subordonnés et démontre ses capacités de self-leadership. Il stimule ainsi le développement de stratégies efficaces d'autopromotion chez ses subordonnés. Pour que les dirigeants puissent gérer une grande marge de décision et d'action, ils doivent disposer de capacités de self-leadership marquées. Dans les organisations, le self-leadership gagne en importance tant au niveau individuel (p. ex. auto-organisation des processus de travail), qu'au niveau du groupe (p. ex. empowering leadership, équipes autogérées, shared leadership) et au niveau de l'organisation (p. [...]

[...] Journal of Leadership and Organizational Studies 65-83. Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. Londres : Little, Brown and Company. Kanfer, F. H., Reinecker, H., & Schmelzer, D. (2012). Self-management therapy: a manual for clinical practice (5e éd.). Springer. Kerr, S., & Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership : Their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance 375-403. [...]

[...] Une "punition" doit être comprise dans le sens où les conséquences récompensantes (p. ex. un bon repas, une rencontre avec des amis) ne se produisent pas. Pour qu'une personne n'oublie pas son objectif et que le processus d'autorégulation de l'observation soit maintenu, elle peut utiliser l'instrument de l'auto-réflexion. Comme aide-mémoire "interne", elle utilise la répétition mentale de l'objectif et des idées directrices. Des posters, des carnets de notes, des smartphones et des enregistrements audios peuvent par exemple servir d'aide-mémoire "externe". [...]

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