Culture d'entreprise, identité, culture, éducation, macroéconomie, réduire les coûts, augmenter la productivité, besoin de croyances, besoin d'appartenance, entreprise Weekendesk, cultures franco-espagnoles, diversité des cultures, culture des rôles, culture du pouvoir, culture de l'individu
Érasme nous dit : “ L'homme ne naît pas homme, il le devient ”. Chaque être humain a sa propre identité, sa propre culture, sa propre éducation, faisant de chacun d'entre nous un individu différent des autres à part entière. On peut retrouver ses différences à diverses niveaux de regroupement : familial, national, religieux, régional…
Nouvel outil pour les dirigeants, la culture d'entreprise est aujourd'hui un fait occupant une place de plus en plus importante au sein des entreprises, et des organisations en général.
La macroéconomie nous dicte que par économie d'échelle, nous avons tout intérêt à nous spécialiser et nous regrouper dans la pratique d'une activité commune pour réduire les coûts et augmenter la productivité.
Ces deux théories se contredisent, d'une part l'individu seul considéré comme tel différent de la population qui l'entoure et d'autre part un souhait de se rassembler malgré ses différences. On peut alors donc se demander comment agir pour faire se coïncider ces deux extrêmes.
L'entreprise se doit de conjuguer, résoudre ses différences les séparant. Très peu utilisé jusqu'à la fin du siècle dernier, la transmission d'une culture d'entreprise est le principal vecteur de cette réussite.
Le besoin de croyances et d'appartenance de l'être humain existe depuis toujours. Que ce soit par la religion, les rites, coutumes ou us, le fait d'appartenir ou de s'identifier à un groupe donné lui est nécessaire.
Dès lors, j'ai pu me pencher sur ce phénomène durant six mois, en étudiant au sein de l'entreprise Weekendesk, une véritable diversité des cultures franco-espagnoles ayant eu la chance de pouvoir observer les différents comportements des membres composant l'entreprise. Ceci dans différents contextes, en France, en Espagne, en entreprise et en son extérieur.
Puis, en se fondant sur cet exemple pratique, j'ai pu constater que le résultat d'une analyse a posteriori succincte, cachait de nombreux éléments pouvant permettre à la société de mieux s'organiser.
Notamment, en ce qui concerne la liberté d'action des différents pôles nationaux, de par sa création très récente Weekendesk commence à s'implanter sur les plus grands marchés européens tels que l'Espagne, l'Allemagne ou le Royaume Uni. Prendre en considération les différences au sein de l'entreprise comme les habitudes de travail distinctes dans chaque pays devint essentiel.
Caractérisées par l'ensemble des employés du pôle Espagne suite à un questionnaire, les améliorations possibles permettant de modifier les conditions de travail ont été largement évoquées. Les valeurs de la société, et le manque de confiance des salariés par faute de communication m'ont amenés à traiter le sujet de la culture d'entreprise.
Je me suis alors intéressé à ce nouveau concept de culture au sein de l'entreprise, j'ai appris à pouvoir la juger, la classifier et ainsi évaluer de son influence.
Étayant ma recherche, le but de cette coalition entre diversités culturelles et culture d'entreprise m'a paru être un enjeu majeur de développement et de réussite.
Pourquoi les dirigeants se forceraient-ils à instaurer et faire perdurer des valeurs au sein d'une entreprise?
« Le groupe puise sa force dans la diversité des cultures de chacune de ses branches et sociétés qui s'enrichissent mutuellement et permettant de conjuguer les identités singulières pour former une identité de Groupe. Chacun apporte au groupe; cette richesse améliore la position du groupe »
Est-ce qu'il existe des méthodes, des outils appropriés permettant de substituer une forte culture d'entreprise aux différences culturelles?
Comment pourrait-on mesurer l'efficacité de ce nouvel outil ? Et quels serait les avantages de cette mesure ?
Autant de questions qui animent aujourd'hui de nombreuses organisations multinationales.
M'appuyant sur des exemples de réussite et également de défaite, j'ai souhaité apporter des éventuelles solutions et modes de fonctionnement pouvant être utilisés par des sociétés à caractère international comme Weekendesk dans le cadre de l'instauration et du développement de valeur et de cohésion sociale.
[...] MOLE J., Business Guide Européen, l'attitude adéquate avec vos partenaires européens, p65 Mais depuis quelques années, les méthodes d'organisation changent très rapidement, la fixation d'objectifs et la spécialisation fonctionnelle s'enracinent très vite, créant des conflits entre jeunes cadres et dirigeants quinquagénaires. La planification et la prévision ne sont pas des traits caractéristiques des pratiques espagnoles. La stratégie incombe au directeur général fondée généralement sur l'intuition et il n'y a pas d'utilisation des grands schémas intellectuels, on préfère le tangible, la pratique, et l'opinion des gens auxquels on fait confiance. Le temps passé à faire des études est considéré comme du temps perdu. Il vaut mieux avancer et se tromper que de réfléchir avant de se lancer. [...]
[...] Prendre en considération les différences au sein de l'entreprise comme les habitudes de travail distinctes dans chaque pays devint essentiel. Caractérisées par l'ensemble des employés du pôle Espagne suite à un questionnaire, les améliorations possibles permettant de modifier les conditions de travail ont été largement évoquées. Les valeurs de la société, et le manque de confiance des salariés par faute de communication m'ont amené à traiter le sujet de la culture d'entreprise. Je me suis alors intéressé à ce nouveau concept de culture au sein de l'entreprise, j'ai appris à pouvoir la juger, la classifier et ainsi évaluer de son influence. [...]
[...] Plus ce contrôle est présent et fort, plus la culture est ce que l'on appelle une culture forte 3. Culture Faible / Culture Forte. On peut définir quels sont les éléments tendant à dire qu'une culture d'entreprise est forte ou au contraire faible. Une culture forte est définie par la cohésion d'un groupe à se diriger vers un objectif commun et son accomplissement. Elle forge l'identité et l'image de la société (ex. : grands groupes tels que Danone ou L'Oréal). [...]
[...] - Une ouverture au changement et la capacité d'y faire face. - Une faculté d'adaptation de l'esprit et des actes, en tenant compte de la spécificité et de la complexité de l'environnement. Voici des valeurs mises en place dans la société Nestlé qui font énormément défaut à l'entreprise Weekendesk : - Une capacité à motiver et à faire progresser les personnes, en capitalisant sur tous les moyens qui permettent aux autres de progresser dans leur travail et de développer leurs compétences. [...]
[...] Par conséquent, les entreprises se basent davantage sur les outils, les méthodes et les savoirs intellectuels. L'enjeu majeur est donc de se réorienter vers l'être humain. III. Le cas de Weekendesk 1. Les éléments d'une culture d'entreprise forte L'une des fonctions de la culture d'entreprise est de contrôler les comportements individuels, de les unifier et de les orienter vers les buts de l'organisation : on parle notamment de culture forte quand elle réoriente fortement les comportements. Dans les prochains exemples, nous verrons quels sont les éléments composant une culture forte Les éléments négatifs : le cas du Club Med Avec plus de 80 nationalités et plus de 30 langues parlées dans les 40 pays où il est présent, le Club Med propose plus de 90 métiers avec les principales familles telles que l'animation, l'encadrement, la restauration, l'hébergement, la maintenance, la réception . [...]
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