Entreprises, turn over, ressources humaines, RH, recrutement, rupture de contrat, formation, motivation, salarié, zapping professionnel, ancienneté
Alors que ce terme est largement utilisé dans le vocabulaire courant des entreprises, il est peu évident de définir avec précision la notion de turn-over. Cette notion est plus communément appelée dans la langue française et par le Bureau International du Travail « roulement du personnel » ou « rotation de personnel » vers l'extérieur de l'organisation. Ce dernier terme est toutefois plus souvent associé aux mouvements de personnel à l'intérieur d'une même structure, c'est pourquoi il semble préférable à certains d'utiliser le terme de roulement.
Selon Jean-Pierre Neveu, le terme de roulement recouvre « une variété de comportements distincts et homogènes ayant pour point commun le fait d'intégrer ou de quitter une organisation ». Pour Allen C. Bluedorn, cette notion peut être définie par l'étude des deux dimensions qui la recouvre.
D'une part l'idée de mouvement dont l'étude de sa direction tend à préciser dans quel sens s'opère le roulement : soit dans le sens d'une adhésion à l'entreprise, soit dans le sens d'une séparation par laquelle la personne rompt son lien d'appartenance. D'autre part, dans la notion de roulement, on retrouve aussi l'identité de l'agent déclencheur du phénomène. L'analyse du roulement provient-elle de la volonté de la personne ou se situe-t-elle à l'extérieur de l'individu, auquel cas, on parlera alors de roulement involontaire.
Il n'existe pas de calcul universel imposé pour évaluer le turn-over. Ce calcul diffère selon les entreprises et les manuels de ressources humaines.
La méthode la plus communément utilisée est : Nombre de départs / effectif moyen.
Toutefois, une autre méthode comptant les personnes incorporées peut aussi être utilisée : (Départs+arrivées) / 2 / effectif moyen.
Cette grande souplesse dans les méthodes de calculs permet aux entreprises d'user de différentes méthodes selon les résultats qu'elles cherchent à obtenir. En effet selon les méthodes utilisées et les critères retenus, les résultats peuvent varier du simple au double. Pour les départs, par exemple, faut-il inclure seulement les départs volontaires ou y inclure également les licenciements, les départs à la retraite, les fins de contrats,… ? L'entreprise a le choix.
Cette diversité peut donc être à l'origine de contestations notamment de la part des partenaires sociaux pour qui l'entreprise peut exploiter à son avantage cette diversité. J'ai moi-même eu l'occasion de constater, dans le cadre de mon apprentissage, que dans le cadre de la réalisation et de la présentation de documents tels que le bilan social, les partenaires sociaux sont particulièrement attentifs à ce que les formules utilisées par les entreprises pour les indicateurs concernant le turn-over soient les mêmes d'une année sur l'autre ou au moins qu'elles soient cohérentes et bien expliquées.
[...] 1-1-1 : Les théories classiques de la motivation. Pendant longtemps la motivation fut abordée principalement sous un seul angle : celui des besoins. Être motivé, c'était aspirer à satisfaire des besoins fondamentaux qu'il 10 s'agissent des besoins organiques, des besoins de réalisation de soi, des désirs de reconnaissances La Pyramide des besoins de Maslow. Cette approche se fonda notamment sur la célèbre et populaire Pyramide des besoins d'Abraham Maslow4 qui n'a pourtant jamais été vérifiée par les études expérimentales qui ont suivi. [...]
[...] La seconde difficultés est d'ordre financier. En raison des dispositions légales qui règlementant les licenciements, qu'ils soient économiques ou autres, le coût de telles mesures peut devenir très important en raison de l'ancienneté des employés. En effet, la plupart des accords encadrant les licenciements collectifs stipulent que les indemnités de licenciement seront calculées en fonction des années d'ancienneté de personnes concernées. Au contraire, certaines entreprises, évoluant dans des secteurs où les mouvement de personnel sont plus importants ont moins de difficultés à s'adapter à ces contextes de 63 crise. [...]
[...] Peretti, les clés de l'équité dans l'entreprise, Editions d'Organisation B. Chaminade, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, créez votre marque d'employeur, AFNOR Pierre-Henri Tavoillot, Le développement durable de la personne. Pour une nouvelle politique des âges de la vie, en collaboration. avec Eric Deschavanne (Paris, La Documentation française, 2006). Peter Cappelli, The New Deal at Work, Harvard Business School Press Serge Panczuk et Sébastien Point, Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles Michael Arthur et Denise Rousseau, The Boundaryless Career Jean-Pierre Neveu, La démission du Cadre d'Entreprise, Etude sur l'intention de Départ Volontaire, Ed. [...]
[...] Avec collaborateurs, la SGS gère un réseau de quelque 1000 bureaux et laboratoires, répartis dans le monde entier. En France, SGS emploie 2100 personnes dans 37 bureaux laboratoires et 53 centres de contrôles. Arnaud Lavorel, RRH d'un site de production du groupe Crown Bevcan France. Crown Bevcan est un groupe industriel américain d'environ 12000 employés leader dans la production de boîtes métalliques avec entre autres les cannettes de boissons. En France, près de 3500 salariés se répartissent sur 13 sites de production. Le site de Custines, dont monsieur Lavorel est responsable emploi 200 personnes. [...]
[...] - Les personnes doivent aussi accepter les objectifs et y adhérer. Pour cela, l'objectif doit paraître pour l'individu réaliste et atteignable. Cela recoupe les notions d'utilité et de valence de la théorie des attentes. L'adhésion aux objectifs est donc influencée par les perceptions qu'a la personne de ses habilités, du niveau de la difficulté de l'objectif, de ses succès ou de ses échecs antérieurs, du soutien de l'environnement - Les personnes ont besoin de retours sur leur travail et sur la réalisation ou non des objectifs qu'on leur a fixé. [...]
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