Les équipes auto managées

Extraits

[...] Les compétences fondamentales, combinaisons pouvant être à la fois internes ou externes sont elles aussi sources de valeur. Par exemple elles peuvent établir des relations intimement imbriquées avec les processus internes de leurs clients : co-spécialisation 32 L'entreprise qui est la première à identifier et exploiter une occasion sur son industrie peut bénéficier d'un avantage concurrentiel durable. Pour cela, il faut qu'elle ait développé des ressources sur une courte période et plus rapidement que les autres entreprises. Sur cette période, elle ne connaît pas encore la valeur future des ressources, mais si cette ressource s'avère avoir une valeur très importante alors, en l'exploitant, l'entreprise la rend coûteuse à imiter. [...]

[...] (2000) Le management stratégique des compétences 51 BARNEY Jay B. (2006) Gaining and sustaing competitive advantage ; chap Evaluating firm strengths and weaknesses : The resource-based view L'accumulation de ressources spécifiques de l'entreprise et son apprentissage concourt à deux types de rentes : - Rentes ricardienne qui est liée à la détention ou la propriété d'une ressource rare qui ne peut-être imitée ou détenue par un grand nombre. Cette rente naît du contrôle d'une ressource rare qui permet à l'entreprise d'avoir des coûts moyens inférieurs à ses concurrents qui ne la possèdent pas. [...]

[...] (2000) Le management stratégique des compétences - Acquérir le contrôle des ressources qui maximisent la dépendance de ces mêmes entreprises à l'égard de celle-ci Les deux hypothèses à l'origine du modèle Le modèle Resource Based View s'appuie sur deux hypothèses : La première hypothèse a été construite à partir des travaux d'Edith PENROSE : Les entreprises peuvent être pensées comme des ensembles de ressources productives. Chacune des entreprises possède un ensemble de ressources propres. Elles n'ont pas les mêmes actifs, la même expérience, les mêmes capacités et les mêmes compétences techniques. C'est l'hypothèse de l'hétérogénéité des entreprises comme source d'avantage concurrentiel On peut donc établir que ce modèle se base sur une stratégie de différenciation puisque c'est en se distinguant par l'exploitation de ses ressources propres que l'entreprise peut atteindre une performance supérieure à celle de ces concurrents. [...]

[...] L'une des pratiques sur laquelle nous avons basé notre analyse est la notion d'équipe auto-managée. Notre objectif étant de démontrer qu'une équipe auto- managée peut être est une source de performance. Pour analyser ceci, nous en expliquerons le concept, puis les avantages et risques liés à leur mise en place. Mais comme nous le savons un grand nombre de pratiques organisationnelles interfèrent dans le fonctionnement de ce type d'équipe et favorise ou non sa survie et sa performance. Il nous a donc fallu présenter une brève liste des autres pratiques organisationnelles présentées par le modèle Comptence Based View. [...]

[...] Capital physique : technologie physique utilisée dans une entreprise. (Équipement, localisation géographique, son accès aux matières premières Capital humain : expérience, management, travail et organisation du travail Capacité organisationnelle : structure formelle et informelle de l'organisation en interne et vis à vis de l'extérieur Ce modèle n'étant pas basé uniquement sur les ressources mais aussi sur les compétences, il nous faut en donner la définition : - Les compétences sont les activités et les processus au travers desquels une organisation déploie ces ressources. [...]