Les cadres à potentiel, un enjeu stratégique

Alexandra D.

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Les cadres à potentiel, un enjeu stratégique

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Thèmes abordés

Cadres à potentiel, enjeu stratégique, pérennité de l'entreprise, planification de la relève, gestion de la relève, mondialisation des élites, compétitivité salariale, avantages sociaux, image de l'entreprise

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Résumé du document

La gestion des hauts potentiels n'est pas un effet de mode. C'est devenu une réflexion vitale pour les entreprises, concernant leur acquisition, leur développement, leur fidélisation, etc. En effet, avec la « guerre des talents » lancée depuis les années 1990, les entreprises se doivent d'investir sérieusement dans leur potentiel humain. Elles se rendent de plus en plus compte que les cadres les plus performants, c'est-à-dire ceux qui vont s'adapter aux changements, qui se montrent très réactifs, qui prennent des initiatives, sont de plus en plus demandés et donc se raréfient.

Sommaire

Introduction

I) La gestion des cadres à haut potentiel

A. Une question de pérennité pour l'entreprise
1. L'enjeu pour les entreprises
2. Exemples d'entreprises

B. La gestion de la relève
1. La planification de la relève
2. Les défis et les étapes d'une bonne planification de la relève

C. La mondialisation des élites
1. L'évolution au niveau mondial
2. Les causes et les effets à cette mondialisation

II) Les principales caractéristiques des pratiques de gestion des hauts potentiels

A. La recherche du cadre à haut potentiel : « attirer »
1. Détecter les hauts potentiels
2. La compétitivité salariale, les avantages sociaux et l'image de l'entreprise

B. Le développement des hauts potentiels : « gérer »
1. Le développement par la formation
2. Le développement par la carrière
3. Exemple de l'entreprise Michelin

C. Fidéliser les meilleurs
1. Quelques points indispensables
2. Exemple de l'entreprise Logica France

III) Les obstacles à la performance

A. Le stress des dirigeants
1. Un déni partagé
2. Les limites du système

B. Les inégalités entre hommes et femmes dirigeants
1. Les obstacles et les stéréotypes
2. Les accords d'égalité professionnelle

Conclusion
Bibliographie

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Extraits

[...] Il réunissait deux consultants et deux responsables RH qui ont exposé différentes méthodes pour repérer les hauts potentiels, tant lors d'un entretien qu'au sein même de son organisation. Tout d'abord, il a été conseillé d'apprendre à déterminer le facteur G La lettre G signifiant général Ce facteur aide à évaluer l'aptitude mentale générale. Ensuite, il est intéressant de déterminer le style relationnel (façon de créer des liens, son leadership, son écoute etc.), le mode de pensée ou encore le profil émotionnel. [...]

[...] I - La gestion des cadres à haut potentiel Une question de pérennité pour l'entreprise Les entreprises les plus performantes ont toutes mises au point des initiatives pour repérer et faire évoluer leurs manager et futurs dirigeants Mais au-delà de la formation et de l'accompagnement des dirigeants, c'est le renouvellement des entreprises qui est en jeu, donc leur pérennité L'enjeu pour les entreprises Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à prendre conscience de la nécessité de préparer leurs dirigeants de demain. Gérer les hauts potentiels est devenu une question de pérennité pour l'entreprise. Depuis la fin des années 1990, la pénurie de cadres annoncée par le papy boom a conduit les entreprises à mettre en place des programmes afin de rester compétitives sur un marché devenu de plus en plus concurrentiel. [...]

[...] Les dirigeants devront détecter plus souvent et plus tard les hauts potentiels, au moins jusqu'à 50 ans. Il conviendra également d'intégrer les femmes, encore trop peu présentes dans la population des hauts potentiels et d'accompagner leur mobilité. Enfin, la rétention des talents nécessite des programmes de formation, une gestion de carrière et des systèmes de rémunération particulièrement adaptés. En règle générale, on peut qualifier de cadre à haut potentiel un collaborateur dont on considère qu'il peut immédiatement grimper de deux niveaux hiérarchiques par rapport à sa position actuelle et, à plus long terme, devenir un cadre dirigeant de la société. [...]

[...] Exemple de l'entreprise Michelin Pour comprendre concrètement la gestion du développement des hauts potentiels, nous pouvons prendre l'exemple de l'entreprise Michelin. En effet, elle vise à ce que ses cadres soient suivis par des gestionnaires de carrière internationaux afin de s'intéresser de près à leurs avenirs. Sans oublier que ces cadres sont réévalués chaque année. Pour Michelin, le potentiel est définit comme le niveau de responsabilité qu'un cadre est susceptible d'atteindre dans les cinq à dix ans à venir. Mais il faut que ce potentiel soit réalisable. [...]

[...] Il devient alors important pour elle de déterminer les nouvelles compétences à développer pour les individus et de leur fournir à la fois la formation et l'assistance professionnelle appropriées. Dans les grandes entreprises, la formation devient une stratégie incontournable dans la planification de la relève. En effet, elle va être utile pour soutenir le programme de planification de la relève en matière d'appréciation de la performance, d'évaluation du potentiel et d'élaboration de plans individuels de développement. Cette formation s'adresse en particulier aux candidats à la relève et aux supérieurs hiérarchiques des hauts potentiels. Elle établi clairement le lien entre planification de carrière et stratégie organisationnelle globale de l'entreprise. [...]

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