Gestion des compétences, collaborateurs non-cadres, industrie pharmaceutique, ressources humaines, managers, dynamique de développement, exportations, classification, savoirs, savoir-faire, méthodes, raisonnements
La mise en place d'une nouvelle grille de classification de l'industrie pharmaceutique en 1996 dirigeait les organisations vers une disparition des notions « cadres », « assimilé-cadre » et « non-cadres ». Plus de dix ans après on constate que ces appellations sont toujours présentes dans le vocabulaire d'entreprise et que les groupes de classification équivalant au niveau cadre (voir plus bas, zoom sur l'industrie pharmaceutique) sont connus de tous. Alors que la tendance va vers une responsabilisation et une plus forte autonomie des opérationnels, la distinction entre encadrants et encadrés persiste. C'est en partie par elle que s'affirme aujourd'hui le lien de subordination que crée la relation salariale.
Une démarche compétence place l'entreprise dans une dynamique de développement. Cette dynamique s'observe à travers l'apparition d'organisations nouvelles. Ce sont ces organisations qui permettent au collaborateur de mobiliser et développer ses compétences et de les inscrire dans la performance de l'entreprise.
La plupart des grandes entreprises ont d'ores et déjà introduit la notion de compétences dans leurs pratiques de management. Mais, bien que la population non-cadre, représente 60% des collaborateurs de l'industrie pharmaceutique , elle semble être bien souvent la moins concernée par « le développement des compétences ». Bien que les pratiques de gestion des compétences concernent l'ensemble des collaborateurs, le plus souvent elles ne sont réellement développante que pour les populations ayant les plus hauts niveaux de responsabilité. Cela s'explique d'une part par des volontés très fortes de développer les cadres (comités de carrière, hight potentials…) et d'autre part par une difficulté à instaurer et pratiquer une réelle démarche compétence sur les populations les moins qualifiées. On observe que les process utilisés sont généralement peu adaptés aux collaborateurs opérationnels ayant des besoins, des attentes et des fonctionnements différents des personnes pour qui le système est créé. Il apparaît alors opportun de réfléchir à la mise en place d'une gestion par les compétences s'adressant en particulier aux non-cadres. Cette réflexion peut-être menée sur la base du questionnement suivant :
Pourquoi favoriser la mise en place d'une démarche compétence dans l'industrie pharmaceutique et chez les collaborateurs non-cadres et comment la mettre en œuvre ?
[...] Enfin il y a un niveau supérieur décrit par les managers et correspondant au collaborateur l'expert, celui qui maîtrise la fonction et donc la ou les compétences qui lui sont rattachées. Certaines compétences peuvent comporter plus de niveaux puisqu'elles sont appliquées à d'autres fonctions à des niveaux différents. Par exemple la fonction Peseur-fabricant (ou technicien de fabrication) a révélé une compétence nécessaire appelée procédé de production Les niveaux attendus pour le collaborateur B et le C ont été décrits. L'étude de la fonction technicien procédé a révélé que ces collaborateurs mobilisaient aussi cette compétence à un niveau supérieur pour le B et le C. La compétence comporte aujourd'hui cinq niveaux. [...]
[...] De manière individuelle, évaluer un collaborateur sur ses compétences, c'est lui permettre de développer son professionnalisme et donc sa performance individuelle. C'est aussi lui accorder la reconnaissance de son savoir-faire. Enfin évaluer les compétences au cours d'un entretien professionnel, c'est apporter aux responsables opérationnels un outil, ou moment privilégié pour identifier les axes de développement de sa propre équipe. Pour toutes ces raisons, les entreprises déployant une démarche compétence sont amenées à évaluer leurs collaborateurs sur les compétences décrites auparavant. L'évaluation reste un moment difficile et ne doit donc pas être le fruit du hasard. [...]
[...] Une deuxième population doit être mobilisée par une forte communication en début de projet : les opérationnels, ceux qui ont le savoir-faire de l'entreprise. A cette occasion il est utile que la direction fasse un premier acte de reconnaissance en rappelant aux collaborateurs leur contribution dans la performance de l'entreprise, mais surtout en leur reconnaissant la maîtrise de la compétence technique. Les intentions de l'entreprise doivent ensuite être exprimées, mais elles doivent faire échos aux besoins des collaborateurs : transparence et reconnaissance. [...]
[...] L'ACTIVITE 2 B. L'EMPLOI 2 C. LA CLASSIFICATION 3 Partie 1 - Pourquoi développer les compétences des collaborateurs non- cadres ? 4 A. COMPETENCES ET DEMARCHES COMPETENCE ¡Error! Marcador no definido Qu'est ce qu'une compétence ? ¡Error! [...]
[...] Chaque entreprise accorde une importance différente aux enjeux de ce tableau et c'est pourquoi peser le pour et le contre de manière complète fait partie intégrante de la démarche. Faut-il mettre en place une démarche compétence pour les collaborateurs non- cadres ? Ce qu'il faut retenir : Il apparaît qu'en toute situation la mise en place d'une gestion des compétences des collaborateurs non-cadres permet de répondre à un certain nombre de besoins de l'entreprise, et présente donc à ce titre de nombreux avantages. Ces avantages seront plus ou moins importants et nombreux selon le contexte, les caractéristiques de l'entreprise, la manière dont sera développé le projet. [...]
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