Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, GPEC, gestion des ressources humaines, GRH, mondialisation, compétitivité, stratégie de développement humain et social, stratégie économique, modèle contingentiel, vie de l'entreprise, formation, VAE, bilan de compétences, accompagnement à la mobilité
La Gestion des Ressources humaines est devenue un élément essentiel dans la vie d'une entreprise et déjà depuis quelques années les compétences s'en trouvent au coeur. La mondialisation et le besoin de compétitivité ont conduit les acteurs économiques à prendre en considération l'importance du capital humain dans un contexte de concurrence accrue.
La situation actuelle devient de plus en plus changeante, imprévisible et difficile. Au regard d'un monde qui évolue, les changements, les requalifications et les repositionnements sont inévitablement liés à l'existence d'une entreprise. Les mutations incessantes que connaît notre environnement contraignent les entreprises à procéder à de brutaux changements sous peine d'être en présence de techniques organisationnelles obsolètes. Dans ce contexte d'incertitude grandissant, le développement de prévisions est plus délicat.
Aussi, une prise de conscience est nécessaire pour pouvoir s'adapter à l'environnement et aux possibles remises en question de son activité afin de rester performant. Dans cette situation, l'entreprise doit jouer son rôle d'accompagnement dans le changement, notamment par la mise en
place d'une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
En effet, la GPEC est un outil indispensable à la préparation du futur. Son intégration dans la politique stratégique de l'entreprise permet une maîtrise de l'incertitude, avantage concurrentiel indéniable, un accroissement de la flexibilité et de la réactivité de l'organisation. Il s'agit d'utiliser une telle démarche comme soutien de performance de la Gestion des Ressources humaines et par voie de conséquence, comme soutien de performance de l'entreprise.
[...] Ils s'approprieront les bonnes performances de l'entreprise et leur motivation sera en conséquence augmentée. Dans le cas contraire, si la Direction constate des baisses dans la productivité et que les salariés sont réellement intégrés dans le projet de l'organisation, ils se sentiront concernés par cette régression et mettront toutes leurs compétences en œuvre pour y remédier. Le Groupe AREVA a su combiner une grande partie des aspects de la GPEC dans sa démarche. Elle a su fonder sa performance sur les compétences de ses collaborateurs en alliant mobilité, diversité, accompagnement dans le handicap et développement de la communication interne et externe. [...]
[...] Elle aide également la société à gérer les risques liés à la fuite des compétences et à la transmission des savoirs. En effet, confrontée au vieillissement de sa population, l'entreprise doit anticiper les départs en retraite et assurer la transmission des savoirs et savoirs-faire entre générations. Il est indispensable qu'elle se prépare à l'allongement de la durée de la vie active en favorisant une gestion des séniors par de la formation tout au long de la vie. La société doit prendre en considération les effets du vieillissement de ses salariés et prévoir les modalités de passation des compétences entre les séniors et les juniors Par ailleurs, elle est l'occasion d'une harmonisation des compétences en identifiant celles qui sont clés, qu'il faut acquérir, conserver ou développer. [...]
[...] Toutefois, il ne faut pas oublier que la mobilité interne est assimilable à une prise de risques, tant pour la Direction que pour le salarié. En ce qui concerne le salarié, la GRH doit être présente et à l'écoute de leurs angoisses. Une redéfinition du rôle de l'organisation dans la gestion du parcours de ses collaborateurs est nécessaire le cas échéant. Dans le cadre d'une GPEC, la formation peut être un préalable indispensable à une promotion. D'autre part, il est également nécessaire que la définition 15 PERETTI Jean-Marie, octobre 1999, Dictionnaire des Ressources Humaines, Vuibert 22 PONTÉ Gaëlle Mémoire Licence 3 Management Public 2008/2009 du succès personnel soit en adéquation avec celle des salariés. [...]
[...] Combien de personnes 12 Source : COHEN Annick, avril 2007, Toute la fonction Ressources Humaines, Edition Dunod 16 PONTÉ Gaëlle Mémoire Licence 3 Management Public 2008/2009 seront nécessaires pour effectuer le travail ? Y-a-t-il des salariés qui sont aujourd'hui capables de réaliser ce travail sans perfectionnement ? Avec perfectionnement ? A la suite de cette prospection, les écarts entre ressources et besoins en termes d'emplois et de compétences sont mis à jour. Il s'agit de mettre en place un plan d'actions. Afin d'accompagner dans le changement ou bien d'aider les salariés à rebondir, la DRH peut proposer des formations, VAE ou VAP en utilisant leur droit au DIF ou au CIF. [...]
[...] La politique de gestion de la diversité d'AREVA s'intéresse à des individus, potentiellement discriminés dans l'emploi et dont les spécificités pourraient devenir des atouts. Ainsi, AREVA s'est engagé à favoriser l'insertion des jeunes issus des quartiers sensibles 29 La diversité constitue également un facteur essentiel de performance : elle permet de multiplier les échanges, de confronter des compétences et des visions différentes, de générer davantage d'innovations. Pour promouvoir son intérêt pour la gestion de la diversité, AREVA a créé un partenariat avec la radio BeurFM afin d'aborder à l'antenne un ensemble de sujets portant sur la diversité. [...]
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