Entreprise, Knowledge Management, rentabilité, innovation, compétitivité, gestion des compétences, conceptualisation, contraintes organisationnelles, contraintes de temps, processus de capitalisation, diffusion, savoirs des salariés, partenaires sociaux
Le monde de l'entreprise évolue progressivement vers des environnements de plus en plus instables. Cette évolution entraîne l'exacerbation de la concurrence, la course à la rentabilité et à l'innovation, et plus généralement elle implique de nouvelles exigences de compétitivité. En effet, les biens et services produits par les entreprises actuelles sont plus élaborés d'une année à l'autre, ce qui requiert des connaissances et savoir-faire toujours plus nombreux et complexes. La maîtrise de la connaissance devient alors un devoir stratégique permettant aux entreprises de se maintenir sur un marché compétitif et réactif. La gestion de la connaissance, appelée plus couramment Knowledge Management, est ainsi mise en application dans certaines entreprises qui ont compris son importance stratégique. Ce mémoire s'intéresse donc aux différents enjeux pour les entreprises et les groupes de s'approprier le concept de Knowledge Management. Le domaine d'investigation se bornera à l'intérêt de la mise en place d'un système de KM pour les différents groupes d'intérêt, à qui il profite et qui il défavorise, ces implications sous forme de changements organisationnels –relations humaines, structure hiérarchique, pouvoir- et sous forme d'outils
[...] Ces informations alimentent une base de données partagée et consultable par compétence, nom, fonction ou département. Source : Entreprise et Carrière n°593 - La Gestion Electronique de l'Information et des Documents Existants (GEIDE). Il permet d'organiser le système informatique de diffusion/transmission de l'information, mais aussi de simplifier la gestion et le stockage manuel de l'information papier. Les documents sont donc électroniques, ce qui autorise le travail à distance. - Les Systèmes de Gestion des Bases de Données (SGBD). Ils permettent l'exploitation et le croisement de plusieurs bases de données. [...]
[...] : L'Entreprise Créatrice de Savoir PRAX J.Y., (2000) Le Guide du Knowledge Management, Concepts et Pratiques du Management de la Connaissance, Dunod SVEIBY K.E., (2000), Knowledge Management, La Nouvelle Richesse des Entreprises, Maxima TEVENOT D.(1998), Le Partage des Connaissances, Lavoisier Tec&Doc Presse et revues : ALLARD L., (03/2001), Des Salariés souvent réticents., Liaisons Sociales BALLAY J.F., (06/2002), Un Autre Knowledge Management ? L'expansion Management Review CHARLES H. (03/2001), La Percée des Logiciels de Compétences, Liaisons Sociales . GENELOT D., Entreprise et Pensée Complexe, Transversales Sciences/Culture LEVI C., (06/2001), Le Knowledge Mangement, Plus Facile à Dire qu'à Faire, Liaisons Sociales JARDIN E., (03/2002), Quand les Organisations Communiquent, Sciences Humaines n°36 LOUART P. [...]
[...] L'enjeu pour l'organisation est donc de transformer sa culture initiale vers une culture liée au changement et à la remise en cause. Pour y parvenir, l'entreprise suit un cycle d'apprentissage qui peut parfois être long, créer des classes ‘in' et des classes ‘out', et poser des problèmes de retour sur investissement et de crédibilité en un tel système. D'autre part, nous avons pu déterminer qu'il était nécessaire pour une organisation de passer par un cycle de d'apprentissage pour une acculturation réussie. [...]
[...] C'est dans ces conditions que certains savoir-faire ont quitté l'entreprise à la suite de transformations organisationnelles et que les premiers projets de capitalisation sont apparus. La deuxième génération met en avant l'identification des connaissances, une prise de conscience a lieu pour faire émerger des moyens de capitaliser formellement le savoir et le savoir-faire des salariés -c'est cette deuxième génération que les entreprises ‘traditionnelles' ne parviennent pas à atteindre. Sene et Berdugo (2002) ont traduit ce phénomène par la tendance des entreprises à adopter un modèle anti-représentationiste lorsque l'envionnement de l'entreprise devient instable et difficile à appréhender (c.f 1.3 .3.). [...]
[...] La connaissance n'est ainsi pas considérée comme domaine stratégique, que se soit de la veille sur le marché ou de la connaissance approfondie du processus de fabrication des biens ou services par les salariés. Peu d'importance est accordée à l'innovation, les savoirs et l'expérience ne sont ni capitalisés ni transmis, la détention de savoirs légitimant le pouvoir des plus anciens qui préfèrent les conserver pour eux La structure et le management Ce type d'entreprise connaît une structure hiérarchico-fonctionnelle, ce qui est peu propice à des interactions transversales, le partage de l'information et de la connaissance au niveau horizontal est quasiment nul, les informations émanant du sommet hiérarchique. [...]
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