Internationalisation des ressources humaines, outils RH, mondialisation, entreprises multinationales, performance de l'entreprise, internationalisation, fusions/acquisitions, mobilité géographique des personnels, politique de GRHI
Dans un contexte d'ouverture et de mondialisation, il apparaît comme essentiel de s'interroger sur la capacité des entreprises à suivre un mouvement qui bouleverse profondément les cultures, les échanges, les habitudes…
Nous pouvons souligner que les entreprises multinationales se développent depuis les années 1950, mais que ce phénomène s'est particulièrement accéléré durant les années 1970 et 1980.
Aussi, a t il fallu que les entreprises s'adaptent à ces mutations profondes… Si l'idée de gérer des Ressources Humaines n'est pas séculaire, elle n'en est plus pour autant à ses balbutiements ! Il est donc tout naturel pour une entreprise souhaitant pérenniser son activité, sa gestion, son organisation, de s'adapter à ces nouvelles contraintes et de s'interroger sur les outils dont elle dispose pour contribuer à la performance de son entreprise dans un contexte international.
A ce titre, les années 1990 resteront comme celles de la montée en puissance progressive de la GRHI, gestion des Ressources Humaines internationales. Bournois, Defelix et Retour définissent la GRHI comme « l'ensemble des politiques et des instruments de GRH visant à contribuer à la performance de l'entreprise dans le contexte de son internationalisation. » Nous pouvons ici, rappeler brièvement quelques facteurs explicatifs de ce développement : les opérations toujours plus nombreuses de fusions/acquisitions, l'internationalisation des débouchés des entreprises nationales, la mobilité géographique des personnels et la poursuite de la consolidation des blocs économiques sur l'ensemble des continents. Ces quatre causes expliquent l'accroissement de la dimension internationale de l'entreprise, qui peut aboutir à la mise en place de politique de GRHI… En effet, les entreprises s'interrogent de plus en plus sur leur compétitivité et leurs objectifs stratégiques. Le développement d'une politique de GRHI peut dès lors apparaître comme un levier efficace dans un contexte d'internationalisation.
Mais, si l'on s'en réfère à l'étude de P.K. Jagersma et D.M. van Gorp , nous pouvons constater que peu d'entreprises internationales ont élaboré une solide politique de GRHI : 65% des entreprises hollandaises déclarent en avoir mise une en place, contre 16% des entreprises françaises… En 2000, seulement 17 entreprises du CAC 40 ont au moins deux dirigeants étrangers siégeant au sein de l'une des instances dirigeantes1. De nombreuses entreprises françaises possèdent des dirigeants exclusivement français et connaissent un développement international sans précédent. Michelin en est un bon exemple : 87 % de son chiffre d'affaires est réalisé à l'étranger. Ces données mettent en évidence que la marche vers l'internationalisation est un processus long dans lequel l'implémentation de la GRH internationale peut jouer un rôle essentiel en modifiant les perspectives de chacun.
Voyons donc a présent, en quoi consiste la mise en place d'une politique de GRHI. Pour cela, nous définirons tout d'abord le concept de politique de GRHI. Puis, nous étudierons les différents outils disponibles, pour aider à cette mise en place ; enfin, nous achèverons cette étude par l'étude des difficultés, obstacles et contraintes à prendre en compte.
[...] Celle-ci permet en effet de par son contenu, de réduire l'incertitude quant au poste qui sera occupé par l'expatrié, mais aussi de diminuer le choc que peut engendrer une différence culturelle significative. Cet outil a donc pour objectif de favoriser l'adaptation professionnelle et prévient le potentiel choc culturel que pourrait subir le collaborateur lorsque celui-ci arrive dans le pays d'accueil. L'harmonisation des outils est accentuée par une tendance croissante : l'externalisation. Les prestataires de services RH ont acquis une dimension internationale et diffusent des outils reconnus par tous à travers le monde. C'est notamment le cas pour les Systèmes d'Information en Ressources Humaines (SIRH). [...]
[...] Il faut donc qu'une collaboration étroite s'établisse entre le siège et les différentes filiales mondiales. Les difficultés résident dans l'amélioration de l'efficacité et de la cohérence de l'existant. Afin de garantir la faisabilité des actions de GRHI, interroger directement les parties prenantes est indispensable, c'est-à-dire les RH opérationnels des différentes filiales. La réalisation d'un benchmark interne apparaît être un moyen efficace pour prendre connaissance et comparer les différentes pratiques. Recueillir les pratiques de chacun permet de cette manière de comprendre le fonctionnement de chaque filiale mais aussi de sélectionner les pratiques les plus efficaces. [...]
[...] A contrario, un module management interculturel doit être réservé au collaborateur de l'entreprise Le cadre juridique Les entreprises qui envoient certains de leurs employés travailler à l'étranger, ont généralement recours aux pratiques du détachement ou de l'expatriation Les expatriés et détachés (relations contractuelles internationales) Il faut d'abord définir les liens entre les différents salariés. L'enjeu est de déterminer à quelle société le salarié sera rattaché. On est alors amené à se poser la question suivante : quelle est la relation que notre structure entretient avec l'expatrié ? En effet, le Groupe peut constituer un employeur unique dès lors qu'il existe entre la société Française et ses filiales une confusion d'intérêts, d'activités et de direction Détachement Le salarié travaille à l'étranger mais son contrat de travail d'origine est maintenu. [...]
[...] Ensuite, il statuera sur sa compétence en tenant compte des critères de rattachement fixés par ce texte. Quel que soit le texte applicable, les règles de conflit de compétence juridictionnelle fixent plusieurs critères de rattachement à un État. L'objectif est d'une part de donner compétence à la juridiction la plus proche du lieu du litige et d'autre part de permettre au salarié de saisir la juridiction la plus pratique en lui donnant le choix entre plusieurs juridictions. Il convient de noter que la règle de compétence contenue dans un traité international a une autorité supérieure à celle de la loi interne. [...]
[...] Ainsi plusieurs recommandations peuvent être faites. Tout d'abord l'adaptation anticipée est importante : il faut décrire la mission de manière réaliste. Jean Luc Cerdin donne plusieurs idées intéressantes : un programme d'assimilation : exposer le stagiaire à des incidents critiques spécifiques au pays d'accueil. Une formation pour toute la famille, et surtout pour le conjoint, dont le poids dans la décision d'expatriation mais aussi dans la réussite de la mission est si importante. Utiliser l'expérience d'anciens expatriés, qui ont une vraie expérience terrain. [...]
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