Management par objectifs, LCL, fonctionnement, réussites, limites, Peter Drucker, Octave Gelinier, contrat d'objectif, moyen de contrôle d'avancement, appréciation du personnel, entretien annuel, mesure de la performance, performance commerciale
Le management par objectifs est un mode de management très présent au sein de notre réseau bancaire national. C'est aussi un mode de management qui est pratiqué au LCL tandis que les managers gardent tout de même une certaine liberté pour diriger leurs collaborateurs.
À première vue, le principe est simple, définir ce que l'on veut produire et s'y tenir. Le management par objectif est ressenti comme une façon de motiver et de diriger les collaborateurs vers le haut en augmentant les ventes, mais il ne doit pas subir d'aliénation qui pourrait entraîner une pression négative, voire contre-productive, pour le salarié et détériorer les conditions de travail.
Nous nous demanderons alors comment et quels sont les moyens mis en place pour créer et réussir un objectif ? Quels sont les atouts et inconvénients du management par objectifs et ce qu'en pensent les employés ? L'hypothèse de départ est la suivante : plus il y a de contraintes et plus l'homme puise dans ses ressources pour atteindre sa cible, cependant si trop de contraintes sont imposées, le système s'effondre et devient contre-productif et repousse en plus, la créativité des employés.
[...] Le meilleur exemple appliqué est celui du lancement de LCL à la carte où les besoins du client sont clairement identifiés, la majorité des produits bancaires sont passés en revue et expliqués avec le conseiller pour permettre un service vraiment personnalisé et de très bonne qualité. L'idéal justement mis en place cette année, est le ratio Paillasot comptabilisant les ouvertures de compte de l'agence en cours d'année avec les fermetures, ce qui pousse le conseiller à bien renseigner les bases de données, pour qu'en amont le marketing direct touche les bonnes cibles au bon moment, et prépare avec soin le travail du conseiller en agence. [...]
[...] En effet, les conseillers n'ont pas le droit d'envoyer des contrats de produits bancaires que les clients doivent signer, car personne ne peut vérifier la signature et l'identité du signataire. Cependant, sous la pression, et cela par manque de temps ou d'opportunités, certains conseillers déclarent leurs ventes (avec l'accord du client bien entendu) sans la signature du client. Résultat, même si les clients nous confirment jusqu'à trois fois leurs intentions de venir signer les contrats à l'agence, de nombreux contrats sont en attente de signature depuis des mois. [...]
[...] Ce sont donc des contrats transversaux pris entre partenaires de même niveau. Ensuite, chaque responsable va réunir ses chefs de service en divisant l'objectif sur lequel il s'est engagé. Puis, au terme de cette nouvelle déclinaison, chaque chef de service va présenter l'objectif collectif de l'équipe puis il va décider de ce que chaque collaborateur devra produire individuellement pour que son service tout entier puisse contribuer significativement au résultat escompté. Si chaque collaborateur atteint alors son objectif, le service aura réussi sa part de travail et le responsable de l'entité va contribuer à l'atteinte de l'objectif stratégique et vital que le comité de direction s'était fixé Mise en place et passage du contrat d'objectif L'objectif individuel opérationnel précise la contribution propre de chaque collaborateur. [...]
[...] Manager par les objectifs pour l'entreprise, c'est garantir les résultats, car c'est une trajectoire ciblée, qui à tout moment, si elle dévie, peut être modifiée vers la réussite. Pour prendre un exemple concret, au LCL, tous les managers doivent vérifier l'état d'avancement des ventes par rapport au point de passage (jalons) exprimé en pourcentage selon le plan d'action commercial découpé en quatre parties : un premier trimestre de janvier à mars, suivi d'un deuxième trimestre d'avril à juin, puis d'un bimestre de juillet à août et nous finissons l'année avec des points de passage à atteindre calculés sur le dernier quadrimestre de septembre à décembre. [...]
[...] Il soulignait aussi le fait que si la personne qui va assumer la réalisation d'un objectif a participé à sa définition, elle le prendra évidemment d'autant mieux à son compte, et les chances de réussite en seront accrues, car la DPPO suscite la motivation et la responsabilisation du personnel. Ancien Directeur Général de la CEGOS (Conseil en Organisation), Octave Gélinier est un praticien de l'entreprise c'est l'un des pères fondateurs de la DPO. Pour lui la science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrètement applicables. Selon Gélinier, le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme. [...]
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