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Même si nous passons les trois quarts de notre vie active éveillée au travail, et ce malgré de nombreuses réformes, comme celle des 35 heures, il garde une connotation négative. Paradoxalement, travailler reste pourtant indispensable à l'individu, à sa socialisation mais aussi à sa construction identitaire car c'est à travers cette activité que l'individu mobilise toute sa subjectivité. On comprend alors pourquoi le salaire ne peut en être la seule rétribution.
En effet, le travail doit permettre de satisfaire les besoins primaires du salarié et surtout ses besoins secondaires de reconnaissance, d'estime de soi et d'épanouissement personnel. C'est lorsqu'il ne permet plus l'accès à la construction identitaire que le travail devient pathogène et peut perturber l'équilibre mental.
Nous sommes ainsi aujourd'hui passés d'une souffrance physique à une souffrance morale qui est d'autant plus délétère en termes d'atteinte à la santé mentale et de risques psychosociaux. Être malheureux au travail a des conséquences dramatiques pour l'individu sur le plan psychologique, un mal-être qui peut également se traduire au niveau physique.
Dans un contexte de développement des externalisations, de pénétration de la logique client dans l'entreprise, de compétition générale, de concurrence accrue, de réorganisation, il y a une transformation des manières de travailler qui mobilisent des ressources supplémentaires de la part du salarié. L'individu fait désormais appel à tout son subjectif et à son intelligence en plus de sa technicité. Il doit pouvoir aborder des problématiques dans leur globalité.
Face à ces exigences de plus en plus pointues, le manager a un rôle clé à jouer qui va au-delà de la communication descendante vers le salarié, et contribue à son bien en entreprise.
Situé entre la stratégie et le terrain, le manager doit leur permettre de communiquer et de se comprendre. Son comportement, sa personnalité et son type de management vont influencer le bon fonctionnement d'une équipe, en plus de la culture managériale de l'entreprise, la dynamique du groupe et son ancienneté. Pour faire le point et développer les compétences de son équipe, le manager possède différents outils, dont l'entretien annuel d'évaluation, qui s'inscrit dans le cadre de la gestion des ressources humaines de l'entreprise.
L'entretien annuel d'évaluation est un moment d'échange privilégié qui permet d'apprécier le comportement du salarié dans sa fonction, d'identifier ses difficultés éventuelles, les procédures et les outils qui peuvent être mis en place pour l'aider. Bien qu'incontournable, ce rituel pré-structuré est pourtant souvent abordé avec appréhension.
En effet, ces entretiens par l'individualisation des objectifs sont des contrats moraux et signés dans lequel l'entreprise encercle le salarié et lui impose de se taire. Déstabilisé par de fortes exigences professionnelles et peu de moyens pour les satisfaire, il est sacrifié au profit des objectifs à tenir. En manque de reconnaissance et face à des réalités qui ne sont pas toujours prises en compte par le manager dans son évaluation, le managé perd confiance en lui. Epuisé et sous pression, il est parfois contraint d'utiliser toutes ses ressources et mobiliser son subjectif pour produire un travail de qualité, quitte à ce que ce travail empiète sur la vie personnelle du salarié. L'impossibilité de faire un travail de qualité et le fait de n'en pouvoir débattre parce qu'il n'y a plus ni convivialité ni confiance conduit à des situations dangereuses psychologiquement (...)
[...] Selon le modèle de Hersey et Blanchard, le manager pense devoir épauler son équipe. Le fonctionnement est plus démocratique et suppose une autonomie importante de l'équipe, même si au final c'est le manager qui va trancher et prendre les décisions. Le mode de management dit délégatif est considéré par certains comme un mode laxiste qui correspond à une démission du manager devant les responsabilités liées à sa fonction et par d'autres comme le stade le plus achevé du management. Selon le modèle de Hersey et Blanchard, le manager pense sa fonction à travers la délégation. [...]
[...] À l'opposé, nous avons Madame responsable en recrutement considérée par son équipe et par la Direction comme compétente dans son domaine d'activité. Elle me confia sa difficulté à déléguer une partie du travail à ses collaborateurs. Son niveau d'exigence étant assez élevé, elle était parfois tentée, dans un souci de qualité, de réaliser une part du travail pouvant être avantageusement confiée à un membre de son équipe. Elle risque ainsi de se limiter à l'atteinte conforme des résultats et ce au détriment de sa fonction managériale. [...]
[...] Par causes structurelles nous entendons les causes qui relèvent de l'organisation c'est-à-dire de la division des fonctions, du rattachement à la Direction mais également du degré de centralisation des responsabilités, de la façon dont circule l'information Par effets de bords nous entendons les causes qui relèvent de la vie sociale de l'organisme, à savoir tout lieu informel ou l'information, qui ne peut circuler par voie officielle sur les uns et les autres, peut circuler. ( Points clés Le manager est un personnage central dans toute communication entre la hiérarchie et les salariés, le terrain Il est le seul à posséder une vision double de l'entreprise et se doit de représenter et d'expliquer ses deux visions auprès des groupes d'appartenance concernés, qu'il s'agisse de ses pairs ou de ses collaborateurs. En plus d'être un communicant, le manager est aussi un transformateur de vision, un coach. [...]
[...] Cela lui a également permis d'acquérir une vision plus stratégique et globale de l'entreprise et devenir un membre à part entière du groupe de ses pairs. Monsieur Z a donc bien su prendre en main son nouveau rôle de manager. Il a évité de heurter les susceptibilités de ses anciens collègues, repoussé les tentatives trop prononcées de copinage et évité le favoritisme en équilibrant ses nouvelles relations avec l'équipe. Il a également pris du recul et a réservé sa décision sur certains sujets et enfin a examiné les problèmes de manière globale en pensant à l'intérêt de l'entreprise et non pas seulement de son équipe. [...]
[...] Il est toutefois important, je pense, d'abandonner une vision purement quantitative de ce phénomène. Le mal-être, même exprimé par une minorité, témoigne généralement de problèmes plus profonds qui touchent la plupart des salariés. Est-ce un phénomène récent ? Y a t-il des corrélations possibles entre santé psychique et travail ? Quelle est la source de ce mal-être ? Intensification du travail, conflit éthique, qualité du travail, manque de reconnaissance, auto-responsabilisation, horaires atypiques, mobilité forcée, désolidarisation du collectif, renforcement du contrôle ? Quelles conséquences engendre-t-il pour l'humain ? [...]
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