Marketing des ressources Humaines, RH, salarié client, attractivité des salariés, fidélisation des salariés, marque employeur, marché du travail, contrat de travail
Le marketing des Ressources humaines est un terme qui est apparu récemment en France. Cette nouvelle « vision » de la Gestion des Ressources humaines est maintes fois reprise dans les revues spécialisées, dans les débats professionnels RH ou sur internet ou dans les débats. Elle est parfois encensée par les plus enthousiastes qui voient là une révolution de la fonction RH, mais elle est aussi beaucoup critiquée, au point que l'on peut se demander si ce concept est compris et défini de la même façon pour tout le monde.
Plusieurs auteurs s'y sont intéressés, comme Serge Panczuk qui a consacré à ce thème un ouvrage intitulé « Enjeux et outils du marketing RH », véritable référence dans le domaine. Le marketing RH consisterait, pour la fonction RH, à s'approprier les méthodes et outils issus du marketing dans leurs modes de gestion au quotidien.
Cette démarche induit une nouvelle vision du salarié qui serait désormais considérée comme un client de la Direction des Ressources humaines. Cette démarche viendrait en réponse à des enjeux identifiés comme de réelles problématiques pour les entreprises : l'attractivité et la fidélisation des salariés.
Cependant, de nombreuses questions demeurent autour du marketing RH. Quels sont ses fondements ? Pourquoi en entend-on de plus en plus parler ? À quelles réalités de l'entreprise cette démarche correspond-elle ? N'est-elle qu'un simple effet de mode, ou au contraire traduit-elle une nécessité de renouvellement des pratiques et des processus RH ? Quelles sont ses recommandations ?
[...] Dans ce cas, la mise à disposition de l'offre RH auprès des salariés implique la définition d'un réseau de diffusion et l'animation d'acteurs (=les intermédiaires) à impliquer dans la mise en œuvre de la politique RH. Pour cela, la fonction RH peut s'appuyer sur plusieurs relais : Les managers. Ils sont bien souvent les interlocuteurs les plus proches dans le quotidien des salariés et dans la gestion de leur carrière. Ils interviennent notamment dans les entretiens annuels d'évaluation, dans la fixation des objectifs, dans les décisions de promotions, l'attribution des récompenses (primes, parts variables La diffusion de l'offre RH par le biais de cet intermédiaire est particulièrement appropriée pour les prestations RH les plus personnalisées et individualisées puisque le manager et le salarié sont dans une position de face à face, ils ont un lien individuel et direct. [...]
[...] Les attentes des salariés peuvent également être guidées par leurs ancres de carrière dominantes. La théorie des ancres de carrière de Schein (1978) nous explique que les salariés ont leurs propres critères de réussite, leurs ancres de carrières, qui les guident dans leurs choix professionnels et par conséquent orientent leurs attentes différentes vis-à-vis de leur employeur. Finalement, les attentes des salariés varient énormément selon diverses caractéristiques individuelles et/ou organisationnelles, et il est impossible d'apporter une réponse uniforme à ces attentes. [...]
[...] Ce type d'intermédiaire peut prendre forme, comme nous l'avons vu dans le cas de l'entreprise Michelin, sous l'existence de gestionnaires de carrières internationaux qui assurent le suivi des ‘hauts potentiels' détectés. A l'instar de Michelin, de plus en plus de grandes entreprises font le choix de créer un pôle à part entière consacré à la gestion des carrières de ses salariés. La distribution de l'offre RH par le biais d'un pôle de compétence interne peut également se charger de sa diffusion vers l'externe. [...]
[...] Aujourd'hui, on prend donc plus en considération l'individualité des salariés et les dirigeants ont compris la nécessité d'être à leur écoute. C'est un pas de plus fait vers la configuration de salarié-client : en marketing classique l'offre analyse et anticipe les besoins de ses consommateurs, de façon à spécialiser au mieux sa production et l'adapter aux attentes des segments identifiés. Alors si, de façon générale, les employeurs s'efforcent d'écouter leurs salariés, tels des clients, que ces derniers expriment-ils ? Des attentes multiples . [...]
[...] Mais la communication interne ne se résume pas à la diffusion descendante d'informations, de la Direction vers les salariés. Comme pour la communication RH externe, la communication interne doit exercer son pouvoir de séduction. La communication interne a pour but d'assurer la cohésion entre les différentes fonctions de l'entreprise, de motiver le personnel et de mettre en valeur le projet de l'entreprise quand il existe Selon notre interprétation de cette définition, une communication interne réussie devrait permettre à l'entreprise, et plus particulièrement à la fonction RH, de se valoriser, mais aussi de développer sa culture d'entreprise, de renforcer le sentiment d'appartenance et de contribuer à motiver les salariés. [...]
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