Méthodologies et pratiques de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) au sein de l'entreprise - l'exemple de Sonelgaz

Soufyane Sabri M.

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Méthodologies et pratiques de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) au sein de l'entreprise - l'exemple de Sonelgaz

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Méthodologies, pratiques, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, GPEC, Sonelgaz, formation professionnelle spécialisée, perfectionnement professionnel, masse salariale, bilan de recrutement, ancienneté, turn-over

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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) permet à l'entreprise d'identifier et d'adapter les compétences de ses ressources humaines à ses propres besoins et si possible aux attentes des salariés. Concrètement : clairement reliée aux problématiques de formation ou de rémunération des compétences, la GPEC donne aussi des clés pour gérer le raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire chez les salariés, et les incite à développer leur employabilité, à construire un projet professionnel. La « GPEC » permet aussi à l'entreprise d'anticiper sur les conséquences des évolutions problématiques liées à son environnement interne et externe et à ses choix stratégiques. Elle a pour but de déterminer les actions à mettre en œuvre, dans les 3 à 5 ans à venir, permettant de faire face aux mouvements d'effectifs, tout en répondant aux besoins de l'entreprise.

Il y est tout d'abord question de l'analyse des emplois et des ressources humaines (quantitatives et qualitatives) actuels et prévisionnels. Autrement dit, d'évaluer par anticipation les écarts entre besoins et ressources, les emplois et le personnel (effectifs et compétences) présents à moyen terme. L'objectif est pour les responsables et directions des ressources humaines de prévenir autant que faire se peut les excédents (et les déficits) à venir de personnel et l'inadaptation des salariés à l'évolution des compétences requises, permettant ainsi d'entretenir et de développer l'employabilité durable des salariés. Concrètement, il s'agit de mettre au point des actions collectives (recrutement, formation, aménagement de fin de carrière, tutorat…) et individualisées (bilan de compétences, projet professionnel, validation des acquis de l'expérience, gestion des potentiels…).

L'objet de ce mémoire va être d'illustrer la GPEC : ses pratiques et méthodologies. Pour valider ce thème nous avons essayé de répondre à la question centrale suivante : dans quelles mesures la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) peut-elle optimiser la gestion des ressources humaines au sein de l'entreprise ?
A partir de cette question de départ découlent d'autres qui sont secondaires : quelle est la place de la fonction ressources humaines au sein de l'entreprise ? Qu'est-ce que la GPEC et quels sont ses principaux objectifs ? Quelles sont les étapes à suivre dans une démarche GPEC ?

Pour mieux cerner les préoccupations suscitées, nous avons jugé utile d'émettre les principales hypothèses suivantes :
- La réussite d'une politique GRH dépend essentiellement de la mise en place d'une démarche GPEC.
- l'entreprise performante, c'est celle qui met en œuvre une GPEC rigoureuse.
- la maîtrise de la démarche GPEC est une nécessité indispensable.

A titre illustratif, notre choix s'est porté sur la direction régionale SONELGAZ distribution de BELOUIZDAD.

Sommaire

Introduction à la Gestion des Ressources Humaines (GRH)
1. Généralités sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH)
2. Les activités de bases de la gestion des ressources humaines
3. Les grands défis de la GRH
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) - Méthodologies et pratiques
1. La GPEC : définition et enjeux
2. Les étapes clés de la démarche GPEC
3. La GPEC : outil stratégique du management pour l'entreprise
Présentation de l'organisme d'accueil et sa politique de ressources humaines
1. La présentation générale du Groupe Sonelgaz
2. La présentation de la Direction Régionale de Belouizdad
3. La politique de gestion des ressources humaines de Sonelgaz
L'analyse de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) au sein de l'organisme d'accueil
1. L'analyse du bilan de l'emploi
2. L'application de la démarche GPEC au sein de la Direction Régionale de Belouizdad
3. L'enquête par sondage et analyse du questionnaire

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Extraits

[...] DR : Direction Régionale. DRB : Direction Régionale de Belouizdad. DRH : Direction des Ressources Humaines. DUE : Durée d'utilisation d'Equipement. EGA : Electricité et Gaz d'Algérie. FPS : Formation Professionnelle Spécialisée. GPE : Gestion Prévisionnelle des emplois. GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences. GRH : Gestion des Ressources Humaines. [...]

[...] Commentaire : La totalité de notre échantillon ont répondu que le taux du turn-over au sein de l'entreprise ne dépasse pas les 5%. Cela indique que le personnel est au courant des mouvements de sorties qu'un connu leur entreprise (réellement il avoisinait les en 2007). Commentaire : La quasi-totalité de notre échantillon confirme que leur entreprise a connu des départs à la retraite durant les trois dernières années. Pour 65% de cet échantillon, ces départs ont causé une perte d'expérience, pour ils sont la cause de la perte de la culture de l'entreprise, et enfin, pour ils pensent que les difficultés de recrutement auxquelles l'entreprise est confrontée sont dues à ces départs. [...]

[...] THIERRY : la gestion préventive des emplois et des compétences, éd l'Harmattan, Paris, avril 1990, P.26. Décret présidentiel nº 02-195 du 1er juin 2002. La fonction ressources humaines : Acquérir Concevoir Développer L'entreprise et ses forces divergentes Objectif d'actualisation Objectif économique Objectif humain Orientation sur le futur : La stratégie Orientation sur le présent : Le quotidien, l'opérationnel Focalisation sur les personnes Focalisation sur les processus Favoriser le changement Mettre en œuvre la stratégie Administrer efficacement Développer la motivation des salariés Enjeu faible Enjeu fort Faible reconnaissance de la légitimité et de l'efficacité de la GRH Forte reconnaissance de la légitimité et de l'efficacité de la GRH A B C D Phase 3 Phase 1 (Instant Phase 2 (Horizon Ressources futures Ressources actuelles Phase 4 Politiques d'ajustement Analyse des écarts Emplois futurs Emplois actuels Les savoirs Connaissance des lois électriques et électroniques Les notions de mesure Les savoir-faire Maîtriser l'utilisation des équipements de contrôle Les compétences approchées par le métier Les savoir évoluer Se former au contrôle préventif, à la qualité Les savoirs-être Faire preuve d'initiative d'autonomie dans l'organisation LE BILAN Individuel ou collectif LA CIBLE Métier Organisation Profit d'emploi LES REGULATIONS Réorganisation Formation Mobilisation III II I REORGANISATION EMBAUCHES-DEPARTS FORMATION GESTION DES CARRIERES ORGANISATION METIERS POSTES FORMATION PROFIL DES POSTES ET DES METIERS MOTIVATION MOBILISATION CARRIERES HAUTS POTENTIELS Etats des ressources humaines au temps T Plans de la firme STRATEGIES Production de biens et services pour l'horizon T+1 Plans d'investissement Autorisation-Robotisation Etat du système productif Système de survie Ajustement I Durée de travail Ajustement I Productivité Matrice des emplois souhaitables à l'horizon T+1 Par qualifications, Par zones géographiques : services, ateliers, usines Matrice des emplois souhaitables à l'horizon T+1 Par qualifications, Par zones géographiques : services, ateliers, usines Comparaison des besoins et des ressources Ajustement II D'adaptation des ressources aux besoins Constatation d'un déséquilibre Ajustements internes Mutations Formations Souhaits du personnel Etat du système éducatif interne Etat du marché du travail et de la législation Ajustements externes Embauches Dégagements d'effectifs Souhaits du personnel Etat d'équilibre des ressources et des capacités humaines en T+1 POLITIQUES ET STRATEGIES ASPECTS QUALITATIFS ET/OU QUANTITATIFS Emplois et Postes Organigrammes ASPECTS QUALITATIFS ASPECTS QUANTITATIFS Plans de recrutement Plans de mouvement Plans de formation Simulations Analyses comparatives Masse salariale HYPOTHESE : Recrutement Formation Mutations/Départs Promotions Besoins en ressources humaines Organigrammes prévisionnels Rapprochement Hommes/Femmes Potentiels et Compétences Organigramme PLAN STRATEGIQUE INTEGRATION STRATEGIQUE ANALYSE BESOINS-RESSOURCES DIAGNOSTIC D'ECART MOYENS COLLECTIFS D'ADAPTATION DEPARTS ET RECONVERSIONS EXTERNES FORMATION ORGANISATION ET AMENAGEMENT DU TRAVAIL MOBILITE ET RECONVERSIONS INTERNES RECRUTEMENT DEMARCHE D'EVALUATION Direction Régionale de : Bir Khadem, Bologhine, Boumerdes et Tipaza. [...]

[...] Pratiquement, les informations sont traduites dans des états dont les noms varient d'une entreprise à l'autre, mais qui répondent aux mêmes objectifs. Ils sont recensés dans les tableaux ci-dessous : Tableau Nº II.01 : La présentation des informations au niveau individuel Source : MARTORY et CROZET : IBID, P.30. Tableau Nº II.02 : La présentation des informations au niveau collectif Source : MARTORY et CROZET : Op cit, P.30. II La pratique des ajustements des compétences : Dès lors que l'on a dessiné de façon un peu plus claire la situation des compétences actuelles et les cibles à atteindre, la définition des ajustements s'impose ; leur réalisation est sujette à l'adhésion des individus et reste donc aléatoire ; elle est en tout cas liée à la communication et à la mobilisation autour des objectifs. [...]

[...] Il existe différents outils déjà présents dans l'entreprise pour faciliter ces analyses : Organigramme, pyramides des âges et d'ancienneté, entretien annuel d'évaluation, le bilan social II La gestion prévisionnelle des effectifs : La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en postes aux besoins de l'entreprise à moyen et à long terme. Cet exercice est concomitant avec celui d'ajustement prévisionnel des structures et avec la réflexion sur les compétences. Il est préparatoire à la plupart des missions de la gestion des ressources humaines et notamment l'affectation des individus sur les postes. [...]

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