Politiques des ressources humaines, employabilité, expérimentation, direction technique régionale Nord & Est, SFR, Société française de radiotéléphone, téléphonie mobile, data mobile, multimédia mobile, marché des télécommunications, savoir faire, développer les compétences
Depuis quelques dizaines d'années les entreprises doivent faire face à un besoin de flexibilité toujours croissant. Cela a des répercussions sur les divers secteurs de l'entreprise mais aussi et principalement sur ses collaborateurs, il y a donc des conséquences en matière de gestion des Ressources Humaines (RH). Ainsi, les RH deviennent un levier de valeur ajoutée et un investissement permettant aux entreprises d'assurer leur compétitivité et plus seulement un coût à minimiser.
Il est important de ne pas généraliser, tant la fonction RH et son exercice peuvent être différenciés, compte tenu des variables à prendre en compte et leurs poids respectifs (taille, culture, orientations stratégiques, secteur d'activité…). Toutefois, un débat récurrent au sujet de la fonction est en cours depuis déjà plusieurs années : la RH est-elle une fonction stratégique ? Selon J-P.BOUCHEZ « l'activité ‘Ressources Humaines' revêt une dimension d'autant plus ‘stratégique' qu'elle contribue effectivement à accroître significativement et durablement, par ses prises de position, ses actions et ses décisions, la performance globale de l'organisation ».
Ainsi, elle prend une dimension stratégique si elle permet le développement et le renforcement de compétences stratégiques clés, susceptibles de contribuer à la compétitivité et à l'innovation de l'entreprise. Il n'est donc plus question d'un simple ajustement à court terme entre besoins et ressources. L'enjeu est de transformer les compétences en valeurs.
Pour cela, dans les années 1990, est apparue l'ère de l'entreprise flexible et la gestion des compétences. Le CEREQ (Centre d'Etudes et de REcherches sur les Qualifications) propose la notion d'emploi-type dynamique pour « anticiper la production des compétences » et reprend le classique triptyque « savoirs, savoir-faire et savoir-être ». On s'éloigne, alors, d'une vision quantitative et collective pour se tourner vers une vision qualitative et individuelle. Dans les discours et pratiques managériales, il est donc question de gérer l'incertitude croissante qui pèse sur l'évolution des activités et donc sur les emplois. Pour cela, les entreprises cherchent à favoriser l'adaptation à un environnement perçu comme turbulent et à développer l'employabilité de leurs salariés.
Dans le cadre de ce mémoire, nous allons nous attacher à traiter du concept d'employabilité et plus précisément des politiques ressources humaines la favorisant.
[...] Puis nous traiterons des problèmes de centralisation des décisions. Des décisions positives pour l'entreprise pouvant avoir des conséquences néfastes au niveau individuel Au quotidien, les dirigeants des entreprises tentent de prendre des décisions favorisant au mieux leur entreprise. Au travers de cela, ils peuvent être amenés à négliger l'un des aspects le plus fondamental: le capital humain. En effet, certaines décisions peuvent avoir des conséquences négatives sur les salariés. Nous allons, tout d'abord, voir comment certaines formations peuvent se révéler déstabilisantes puis nous verrons comment certaines mobilités peuvent être contreproductives Des formations pouvant se révéler déstabilisantes On entend souvent que la formation est le moyen idéal pour faire évoluer les salariés des entreprises, certes elle est, d'une manière générale, un levier d'employabilité très positif, toutefois, il faut veiller à ce qu'au contraire elle ne perde pas de son utilité. [...]
[...] Certains dispositifs ont pour finalité de faire réfléchir les collaborateurs sur leur avenir et leur projet. Il s'agit : De l'EAD : Entretien d'Appréciation et de Développement. Il s'agit d'un moment d'échange entre le collaborateur et son manager. Il permet de formaliser, annuellement, l'évaluation des compétences dans le cadre de l'emploi occupé, de reconnaître les compétences et d'engager le cas échéant des actions d'améliorations. Il fixe également les objectifs pour l'année à venir. Il permet également de définir les mesures d'accompagnement nécessaires au développement professionnel. [...]
[...] Suite à cela, SFR a mené différentes opérations afin de détenir fin juin 100% de Neuf Cegetel. Le but de ceci est de disposer de tous les leviers pour mener à bien leur ambition : créer un opérateur de nouvelle génération, capable de proposer aux clients grand public, entreprises et opérateurs des services de télécommunications mobiles et Internet, et des contenus accessibles en tout lieu sur des supports multiples. Début juillet, une présentation a été faite aux partenaires sociaux, dans le cadre d'une procédure d'information-consultation, pour expliquer la manière dont il a été envisagé de rapprocher les équipes. [...]
[...] Limites des politiques RH en matière d'employabilité 52 A. Résistance au changement des salariés 52 B. Résistance de l'entreprise 53 CHAPITRE 2 : LES RISQUES DES DECISIONS STRATEGIQUES IMPULSEES PAR UNE DIRECTION CENTRALISEE AU SIEGE DU GROUPE 54 I. Des décisions positives pour l'entreprise pouvant avoir des conséquences néfastes au niveau individuel 54 A. Des formations pouvant se révéler déstabilisantes 54 B. Des mobilités contreproductives 55 C. Le cas des collaborateurs ne souhaitant pas évoluer 56 II. Problèmes de la centralisation des décisions chez SFR 56 A. [...]
[...] Nous allons à présent voir comment il faut faire évoluer la culture d'entreprise afin de développer une culture de l'employabilité Développer une culture de l'employabilité Avant toute chose, il est important de rétablir la confiance des salariés vis-à-vis du concept, car il est chargé de connotations négatives. Comme l'a évoqué la consultante que nous avons interviewée Problème de la peur du mot, les collaborateurs associent l'employabilité au chômage alors que c'est un ressort qui peut permettre de sortir du côté négatif. Cette remise en confiance s'obtient par une communication active des managers et de la direction, s'attelant particulièrement à rendre visible la stratégie et à mobiliser le concept en dehors des situations de crise (FINOT, 2000). [...]
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