Prise de risque, recrutement, personnalité du recruteur, mener un entretien, entretien d'embauche, cadre réglementaire, GRH, gestion des resources humaines, modèle traditionnel, modèle renouvelé, sourcing, intégration du candidat, profil du candidat
L'entretien de recrutement est un acte clé du management pour l'entreprise. En effet, ce sont les hommes et les femmes d'une société qui font son succès. Nous comprenons alors tout l'enjeu de l'entretien. L'entretien est pour le recruteur l'occasion de valider deux éléments essentiels. Il permet avant tout de mesurer la motivation et l'adéquation du candidat pour le poste.
L'entretien est également une situation relationnelle, c'est-à-dire qu'il permet au recruteur de présenter la société et le poste à pourvoir. Le recruteur cherche par là à convaincre les bons candidats d'accepter l'offre d'emploi. En définitive, lors d'un entretien, les deux parties se vendent. C'est un jeu de séduction aussi bien pour le candidat que pour le recruteur.
"Etre au mieux de ce qu'on est", rester soi-même tout en faisant ressortir ses qualités. Voici la règle d'or pour tout candidat qui passe un entretien d'embauche. Les conseils formulés au postulant afin de réussir son entretien sont nombreux et régulièrement ce sujet alimente aussi bien la presse généraliste que la presse spécialisée. Pourtant, on oublie souvent que pour le recruteur aussi l'entretien est un enjeu piégeant.
Que doit-on évaluer ? Que peut-on évaluer, en étant sûr de ne pas être trompé par la personne en face ?
On distingue trois pièges majeurs à éviter côté recruteur. Le premier est l'effet de halo : une chose influence tout le reste. Par exemple, ce n'est pas parce qu'un candidat est très bon que le suivant, qui est différent, ne l'est pas aussi. Le deuxième piège à éviter est la projection du recruteur.
Ce travers psychologique est bien connu : on a tendance à préférer le candidat qui nous ressemble. Enfin, le dernier piège est celui de la première impression.
On entend souvent dire que la première impression est souvent la bonne, surtout chez la population des recruteurs, mais il est essentiel de valider de manière objective cette première impression au cours de l'entretien. La liste des pièges à éviter pourrait s'étendre, voici juste un aperçu des trois erreurs les plus connues.
L'erreur en recrutement peut également être commise suite à une prise de décision volontairement risquée. En effet, qu'est-ce qui fait qu'un recruteur choisit un candidat plutôt qu'un autre ?
De nombreuses études se sont attachées à établir la liste des facteurs qui influencent la prise de décision. Ils sont nombreux et seront étudiés au cours de cette étude. Pourtant, un facteur semble avoir été moins traité que les autres : la personnalité.
Dans le cadre de ce mémoire de recherche, nous avons donc décidé de nous attarder sur ce facteur et de s'interroger sur la problématique suivante : la personnalité d'un recruteur influence-t-elle sa prise de risque lors d'un recrutement ?
[...] L'erreur que l'on qualifie de grossière : c'est d'après Kant une ignorance dans la connaissance commune ou une faute contre l'observation commune. Pour comprendre l'erreur, cette typologie ne suffit pas. On peut également dresser une typologie des déterminants explicatifs de l'erreur (Dorner, Kimbert et Kimbert, 1996)18. On agit dans la précipitation, sans analyse préalable de la situation. On n'a pas réussi à anticiper les effets et les répercussions de notre décision à long-terme. On pense que l'absence d'effets négatifs immédiats signifie que les bonnes mesures ont été prises. [...]
[...] Or Guillaume permet de travailler cette image face à tous les clients, de manière régulière. III. Limites de l'étude Afin de réaliser cette étude, dix entretiens ont été réalisés. Trois types de personnes ont été interrogés : des jeunes diplômés du Parc Astérix, des managers du Parc Astérix et des managers extérieurs au Parc Astérix. Ces entretiens nous ont permis de dégager des tendances et d'établir un lien entre la personnalité du recruteur et sa prise de risque. Cependant, le temps imparti pour réaliser cette étude ne nous a malheureusement pas permis de réaliser davantage d'entretiens : nous ne pouvons donc pas généraliser les résultats de cette étude à toute la population des recruteurs. [...]
[...] Dans le recrutement, tout est risqué. En effet, nous avons affaire à de l'humain et non à une machine. Par conséquent, il y a toujours une part d'inconnu. Le plus difficile à évaluer chez un candidat reste sa motivation. Certains candidats se motivent eux-mêmes pour l'entretien si bien qu'ils croient être motivés. Mais en réalité comment peut-on être motivé pour un poste qu'on ne connaît pas ? Le recrutement des cadres me semble plus risqué que les autres car les cadres ont l'habitude des entretiens et peuvent plus facilement nous mentir. [...]
[...] Le risque d'inertie menace alors l'entreprise. C'est l'idée que soutiennent Collins et Porras (1996)28. Ils observent en effet que les entreprises visionnaires sont des entreprises performantes parce qu'elles instaurent des mécanismes internes destinés à favoriser l'émergence d'une certaine diversité et la création d'une certaine instabilité. Voici un certain nombre de pratiques recensées dans les entreprises qu'ils étudient : La pratique systématique et à tous les niveaux hiérarchiques de l'autocritique. Ils citent l'exemple du constructeur aéronautique américain, Boeing qui confie à ses hauts responsables la tâche de développer une stratégie afin de mettre à mal la compagnie, comme s'ils étaient concurrents. [...]
[...] Pierron, La psychologie différentielle PUF C. Balicco, Les méthodes d'évaluation en Ressources Humaines Editions d'Organisation Eric Albert et Jean-Luc Emery, Le manager est un psy Editions d'Organisation Jean-Yves Le Louarn et Thierry Wils, L'évaluation de la gestion des ressources humaines Editions Liaisons Eric Albert et Jean-Luc Emery, Le manager est un psy Editions d'Organisation Daniel Jouve et Dominique Massoni, Le recrutement Que sais-je, PUF Victor Ernoult, Recruter sans se tromper Editions d'Organisation, Collection de l'Institut Manpower Olivier Giroud-Fliegner, Tout le monde peut se tromper essai sur l'erreur, Seuil Danielle-Claude Bélanger, Typologie des sources d'erreur en interprétation paru dans Le Lien, bulletin de l'AQIFLV, novembre 1997, p.4- Dietrich Dorner, Rita Kimber, Robert Kimbert, logic of Failure”, Paperback Danielle Claude Bélanger, Typologie des sources d'erreur en interprétation paru dans Le Lien, bulletin de l'AQIFLV, novembre 1997, p.4- Olivier Giroud-Fliegner, Tout le monde peut se tromper essai sur l'erreur, Seuil Descartes, Règles pour la direction de l'esprit (Règle Vrin Descartes, Le Discours de la Méthode Garnier-Flammarion Olivier Giroud-Fliegner, Tout le monde peut se tromper Essai sur l'erreur, Seuil Nietzsche, La Naissance de la Tragédie Gallimard Houziaux, Israël, Sibony et Valadier, Suis-je responsable de mes échecs Editions de l'Atelier Dweck et Legget, Changing Nature of Performance Implications for Staffing, Motivation and Development”, Hardcover Heimbeck, Frese, Sonnentag et Keith, Intégration de l'erreur dans le processus d'apprentissage : la fonction des instructions dans le management par l'erreur et le rôle du type d'objectif article paru dans Personnel Psychology, été 2003, vol Collins et Porras, Bâties pour durer les entreprises visionnaires ont-elles un secret ? [...]
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