Ressources humaines, fusion d'entreprise, marché économique, Crédit Agricole, Crédit Lyonnais, fonction RH, GPEC, gestion prévisionnelle des emplois et compétences, BNP, Société Générale, fusions-acquisitions, concentration horizontale, concentration verticale
De nos jours, le marché économique est en pleine stagnation dans la plupart des domaines. L'action de fusion-acquisition ne cesse de ralentir mais reste tout de même stable. Malgré cela, les sociétés continuent d'utiliser la fusion pour pouvoir créer de la valeur et ainsi permettre de relancer certaines opérations importantes : le rapprochement du Crédit Agricole et du Crédit Lyonnais par exemple. Ainsi la fusion avec une société en difficulté permet d'avoir une position plus confortable sur le marché. De plus, l'action de fusion ou fusion-acquisition reste un outil intéressant même si le rythme des fusions s'est ralenti ces dernières années.
Toutefois, la fusion comporte des risques assez importants, liés à un marché de plus en plus instable aujourd'hui. Les actionnaires ont une place de plus en plus grande dans les entreprises avec les banques, les attentes des salariés et des clients qui apportent une pression plus soutenue sur les dirigeants lors de ces opérations.
[...] L'action de fusion est une chose importante au sein d'une entreprise aussi bien au niveau des dirigeants que des salariés, actionnaires ou clients qui se posent de nombreuses questions sur l'avenir de la société lors d'une fusion. Elle doit être menée avec précaution, rigueur et surtout avec beaucoup de communication entre les différentes entités qui formeront un nouveau groupe, une nouvelle culture. De ce fait, tous ces mouvements, changements apportés par la fusion amène à se poser plusieurs questions. Quels sont les enjeux de ces annexions de groupes ou entreprise? Comment sont-elles gérées ? De quelles manières les ressources humaines abordent ce changement ? [...]
[...] Plus précisément, comment les ressources humaines gèrent une fusion d'entreprise. Cette opération regroupe plusieurs étapes importantes comme : l'intégration, les causes d'échec et l'après fusion Finalité Voici alors comment les ressources humaines gèrent une fusion de manière générale : Pour commencer, l'intégration. Cette étape si elle est bien menée et organisée par la direction générale et les différents groupes de travail peut apporter une progression assez positive pour le groupe comme : mieux se développer, se renforcer. Elle contribue aussi à une bonne préparation du rapprochement en prenant en compte : - les différences organisationnelles et culturelles de l'entreprise annexée -une bonne gestion du temps donné Ensuite, les causes pouvant entraîner l'échec de la fusion. [...]
[...] Introduction Les causes d'échec de fusion-acquisition sont nombreuses. Les cahiers de Bernard Brunhes[4] montrent par quelques chiffres qu'elles peuvent être liées à différents aspects comme: -des conflits au niveau du pouvoir à 30% -une vision pas très claire et pas assez motivante pour le rapprochement à 30% - des oppositions trop fortes au niveau culturel à 27% -un mauvais chiffrage des objectifs et des avantages à 18% Ces raisons sont aussi complétées par l'étude menée par Mercer Management Consulting[5] et Audencia Nantes école de management montre que se greffe à cela : -la mauvaise gestion du procédé de rapprochement -une stratégie floue, objectifs exprimés de manière non précise par les dirigeants -la taille : plus les entreprises sont de même taille plus l'intégration sera difficile Toutes ces causes sont aussi importantes les unes que les autres et peuvent entraîner l'échec de la fusion. [...]
[...] -Participation des salariés : Le groupe Lafarge[21] a permis à un grand nombre de ses salariés de devenir actionnaires de la société. Fin 2002, ils étaient 15000 salariés actionnaires sur les vingt-deux pays et les trente-quatre sociétés du groupe. -Une présence plus importante : Pour Carrefour[22], en 2002 était présent dans vingt-six pays. Il possédait neuf mille magasins dans le monde. -Divers : -Des transformations : Le rapprochement de Carrefour et Promodès[23] a entraîné la transformation de plusieurs magasins : leurs noms ont changé. [...]
[...] De plus, le DRH a dû rassurer le personnel sur le fait que l'usine n'allait pas fermer ou être délocalisée. D'autant plus, que l'intégration des salariés de l'entité annexée se fait sur le long terme au sein du groupe. Celle-ci se fait en général sur une période de trois à cinq ans : une période d'adaptation. D'après les cahiers de Bernard Brunhes[13] il est supposé que le groupe met en place différentes actions pour surveiller l'évolution de l'intégration après la fusion comme: -la présence d'une personne ou d'un comité de coordination pour être sur le terrain -une communication importante est mise en place, par exemple des séminaires, des voyages d'intégration -des bilans et des comptes rendus sont réalisés vis-à-vis de l'intégration des salariés dans l'entreprise -la confirmation d'avoir créé un nouveau groupe avec la création d'une bonne image de l'entreprise malgré la fusion réalisée Par exemple, pour les fusions de Danone (grand groupe de production alimentaire : produits laitiers, eaux minérales et produits infantiles) et de trois entreprises en Argentine en 1994. [...]
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