Ressources Humaines, RH, conduite du changement, comité d'entreprise, théories du changement, indicateurs de réussite, approches technocratique, approche taylorienne, complexité socio-organisationnelle, plan d'action, encadrement
La société a considérablement évoluée ces dernières années. La suppression de certaines frontières, le développement des nouvelles technologies, les nouveaux modes de communication…ont internationalisé le paysage économique et social.
Dans ce contexte, la concurrence s'est accrue entre les entreprises qui se livrent de plus en plus à la course à l'innovation et réduisent au maximum leurs coûts pour conserver leur rang sur le marché de la consommation. Il en résulte une réorganisation fréquente des postes et méthodes de travail, une gestion stricte des effectifs en fonction des besoins de l'activité, une réadaptation constante de la production à la demande et une tendance des entreprises à fusionner pour renforcer leur position. Concrètement, les entreprises se trouvent par conséquent en perpétuelle mutation.
Il est dès lors intéressant de s'interroger sur la manière dont les transformations souhaitées doivent être menées pour aboutir positivement. Or, contre toute attente, cet aspect du changement est bien souvent éludé par les dirigeants d'entreprise. Spontanément, ceux-ci portent leurs réflexions sur les changements à opérer mais ont plus de difficulté à concevoir que ces changements puissent échouer. Cette potentialité ne s'avère cependant pas négligeable puisqu'aux termes d'une enquête réalisée en 1997 par le cabinet AT Kearney "70% des projets de changement menés en entreprise échouent". (Étude AT Kearney Management Surveys sur 200 entreprises en mai 1997). Ce constat justifie que l'on se pose la question de savoir comment réussir un changement au vu des enjeux économiques et sociaux qui en résultent.
[...] En d'autres termes, les routines défensives se manifestent, d'après Argyris (1993), par des actions ou des procédures cherchant à protéger le groupe (actions collectives) ou les membres du groupe (actions individuelles) contre toutes menaces extérieures. Par exemple les luttes de pouvoir pour la répartition des postes de direction au sein de la future entité née de la fusion MLA/Harmonie. Une routine défensive agit négativement dans trois directions. D'abord, elle réduit le partage d'informations. Source de pouvoir, l'information est jalousement gardée. Ensuite, en retour cette attitude déclenche des mécanismes de contrôle plus ou moins formels qui renforcent le repli vers soi. [...]
[...] A l'image d'Arcelor Packaging qui, à défaut, d'avoir pensé dès la mise en œuvre des PRP aux transferts de compétences, se retrouve quelques années plus tard dans l'obligation de former son personnel à des techniques qui devraient être acquises. Les Chantiers de l'Atlantique sont, quant à eux, contraints de rappeler d'anciens employés partis en retraite avec leurs connaissances techniques, pour faire face à des problèmes importants sur des paquebots L'importance du facteur humain Le facteur humain a été largement abordé dans les développements précédents. Quelques points seulement seront donc soulignés. Il convient de prendre appui en premier lieu sur les personnes favorables au changement. Rechercher leur implication maximale va servir de levier et dynamiser le changement. [...]
[...] Cet exercice revient à établir une représentation commune de ce qui va naître du changement. III La prise en compte de la complexité socio-organisationnelle : gage de réussite du changement La stratégie participative nous paraît ici la plus intéressante. Elle permet d'impliquer les collaborateurs dans le projet, d'atténuer les frustrations nées du changement, de laisser une porte ouverte à l'expression collective ou individuelle. Or, les individus ont plus facilement envie d'adhérer à un projet de changement s'ils se sentent impliqués. [...]
[...] Si les entrepreneurs sont souvent étonnés de la proposition du consultant, ils acceptent néanmoins de le suivre dans sa logique qui privilégie le dialogue social et prône la co- construction du projet par toutes les parties prenantes. Lors de sa seconde conduite de changement, la société AXIMA a adopté une démarche similaire décomposée en deux phases, celle du développement et celle des recettes. Elle a d'abord analysé les causes d'échec du premier projet. Ce travail l'a amenée à redéfinir ses besoins. [...]
[...] La démarche a privilégié l'interactivité entre les équipes et le comité de pilotage. Les futurs utilisateurs ont été fortement mis à contribution pour tester, tout au long du trajet, le futur logiciel. EDF a également adopté ce type de démarche lors de la conduite de projet relative à la remise en fonctionnement d'une tranche d'exploitation. La phase de diagnostic a permis aux parties de se recentrer sur les objectifs. Des groupes de travail ont été constitués et de nombreux échanges transversaux ont été organisés. [...]
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