Aleurs de l'entreprise, système de valeurs, outil de management, management par les valeurs, capital image, avantage concurrentiel, communication corporate, approche psychosociale, autonomie, responsabilisation des collaborateurs, talents, investissements individuels
La formalisation récente de valeurs d'entreprise a pris une dimension phénoménale au point que celles-ci deviennent l'outil de communication corporate n°1. On les voit s'afficher sur tous les supports avec en priorité le site Internet mais aussi les plaquettes, rapports annuels, etc. où ces valeurs (apparaissant sous forme injonctive ou de verbes à l'infinitif) sont inlassablement matraquées à grand renfort d'images stéréotypées de bébés, de grands paysages naturels ou autre petites éclosions de fleurs rappelant les calendrier de fin d'année des pompiers ! Ces valeurs qui sont donc largement communiquées en externe se veulent être le reflet de la culture d'entreprise ou à défaut de la politique de communication et de la nouvelle prise de conscience en interne. Ainsi une étude menée par l'agence de communication Wellcom en novembre 2004 montre que sur 711 entreprises interrogées, 609 affichent et utilisent ce type de valeurs de manière formalisée, et les PME n'échappent pas à la règle; ce qui démontre une véritable lame de fond dépassant peut-être le simple effet de mode. Comment expliquer alors cette ruée récente (pour beaucoup inférieure à 5 ans) ? S'agit-il uniquement de suivre ses concurrents au risque de délivrer un discours tout à fait conformiste et aseptisé ? Les causes sont bien plus profondes et sont très certainement à rechercher dans l'étude de l'évolution de l'environnement économique, stratégique, des effets de la mondialisation, des attentes du consommateur, des pressions de plus en plus fortes de groupes tels que les ONG ou les associations de consommateurs, etc. Cependant la formalisation de valeurs et de grands principes ne suffisent pas pour assurer leur déploiement concret en pratique. Il est ainsi beaucoup reproché aux entreprises d'utiliser seulement cette nouvelle éthique sans véritable démarche cohérente, sans véritable projet social, en ne tirant donc bénéfice que de l'image positive qu'elle crée auprès du public. Car toutes ces valeurs de l'entreprise qui apparaissent souvent sous forme de chartes, de Code de bonne conduite… appartiennent à ce que l'on peut appeler le « droit mou » (soft law) qui n'oblige en rien les entreprises mais que le public a tendance à assimiler au droit traditionnel, au droit dur qui lui s'applique de manière uniforme et universelle. D'autre part, il faut comprendre que si tant d'entreprises se mettent à « faire du social », à avoir une soudaine prise de conscience environnementale, il doit nécessairement y avoir un fort retour sur investissement. L'apparition de valeurs internes, très souvent éthiques, du moins largement consensuelles relève certes d'une démarche totalement volontaire mais est en même temps une réelle source de profit pour l'entreprise du XXIème siècle. L'éthique semble être dans bien des cas au service de ce but premier, et ce n'est guère souvent le profit qui compose avec l'éthique. Ainsi nous nous interrogerons sur les conséquences et enjeux internes et externes de ce recentrage stratégique sur les valeurs, i.e. l'application concrète qui en est fait au niveau des salariés, de la politique RH et de communication interne, et la forme et l'utilité qu'elle prend dans la communication institutionnelle. En quoi dans un contexte très marqué par la mondialisation, les valeurs d'entreprises peuvent-elles aussi être le plus petit dénominateur commun fondamental dans l'unité et la reconnaissance des salariés ?
Nous aborderons donc la question des valeurs de l'entreprise en analysant d'abord le contenu de ce terme de valeur et sa traduction concrète dans la réalité économique au fil de l'Histoire et des modes. Nous traiterons ensuite de son impact sur la politique de communication externe en insistant sur la nécessité du changement pour assurer le nouveau capital image des entreprises et sur les effets concrets ressentis par les consommateurs. Enfin dans un troisième point, nous verrons qu'à plusieurs niveaux, les valeurs de l'entreprise sont un puissant outil de management en interne. Nous tenterons de nous appuyer au maximum sur des exemples concrets pour rendre ce devoir actuel.
[...] Bien sûr, l'open space est de mise, mais poussé à son paroxysme : toute une partie du bâtiment a la particularité d'avoir des sols et des plafonds transparents. Les cloisons, également en plexiglas, sont amovibles en fonction des projets en cours afin de rapprocher les équipes projet. D'après les salariés, la transparence des murs améliore la transparence des idées et des informations ; la coopération est rendue plus facile alors qu'il est parfois difficile de travailler avec des personnes dont on ne connaît pas bien le métier. [...]
[...] Or, l'entreprise utilise de plus en plus le système de valeurs comme un outil de management. Un outil de management Comme nous l'avons déjà mentionné, un système de valeurs permet de répondre à un des enjeux de l'entreprise du XXIème siècle : faire travailler ensemble des collaborateurs autonomes et culturellement parfois très différents. C'est pour cela que l'on peut dire que les valeurs deviennent le plus petit dénominateur commun, parfois le seul lien entre un individu et son groupe de travail. Comment ? [...]
[...] tandis que la justice est une valeur terminale sociale : Que voudrions nous faire pour le monde ? De même, la tolérance est une valeur instrumentale morale : Comment devrions-nous nous comporter avec les gens de notre entourage ? et l'ambition est une valeur instrumentale de compétence : Qu'est-ce que nous croyons nécessaire pour rivaliser dans la vie ? Une approche philosophique En 1955, Louis Lavelle publie un Traité sur les valeurs. Pour lui, la valeur permet de faire des distinctions, d'émettre des préférences. [...]
[...] Traduire les valeurs dans les faits est également une responsabilité de la direction. Ainsi, chez Danone, la Journée Danone pour l'Enfance journée pendant laquelle les salariés offrent de leur temps pour mener une activité autour de l'enfance, permet de mettre en pratique la valeur humanisme. La valeur enthousiasme se traduit par la Danone World Cup événement réunissant les salariés pour une compétition de football. Ces 2 journées sont de véritables événements au sein de l'entreprise, très largement relayés par la communication et réellement attendus des salariés. [...]
[...] Enfin, les valeurs sont également un moyen de donner des points de repère aux salariés, notamment à la suite de fusions. Nous pouvons prendre l'exemple du groupe Suez Lyonnaise des Eaux qui est issu de la fusion en 1997 des 2 entreprises, et qui a donné naissance à un groupe mondial de salariés. Les 6 grandes valeurs du groupe (professionnalisme, partenariat, esprit d'équipe, création de valeur, respect de l'environnement et éthique) président à l'organisation et la clarification de cette énorme structure implantée dans 120 pays. [...]
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