Comment le manager de proximité peut-il contribuer au développement des compétences des salariés ?

Extraits

[...] L'étude de Bellini & Labit : « Des petits chefs aux managers de proximité », Eyrolles, Paris 2005, concerne l'évolution des attributions de la maîtrise dans les milieux industriels. L'analyse de Martine Möbus &de Anne Delanoé : « Les professions intermédiaires dans les entreprises », paru au Cereq, Paris,2009, nous entretient de l'accès à ces professions. Les auteurs Colin, Grasser & Oiry, : « Agent de maîtrise, un défi pour la prospective Métier » revue Management et avenir, Paris,2009, nous initient à la notion de « métier valise », c'est souvent le cas pour le métier d'agent de maîtrise. [...]

[...] Cette combinaison de missions n'est pas toujours bien comprise, lorsque le « manager de proximité » se cantonne à son « rôle technique », et soulève le problème de la motivation des managers à s'engager dans la démarche. Une enquête de la CEGOS de 2003 rapporte que 90% de managers prennent part à la décision de former ou non leurs équipes, dans un premier temps, ils donnent l'information aux salariés, puis parfois prennent le poste de formateur en situation de travail, et d'autres fois en sont les prescripteurs. [...]

[...] Il permet de faire un bilan sur les actions réalisées et de projeter, à l'horizon d'un an, les objectifs à atteindre. Il met également en évidence les compétences à acquérir pour améliorer la situation actuelle et atteindre les objectifs fixés. » (Perin B p 24) Cependant, face au constat mettant en évidence le contraste entre l'exigence des entreprises (qui souhaitent avoir des résultats de plus en plus élevés) et l'accompagnement des collaborateurs (qui demeure insuffisant pour développer les compétences et actualiser les talents), il est nécessaire d'agir et de proposer un nouveau système adéquat avec les aléas du contexte actuel. [...]

[...] Les « managers de proximité » interviennent également dans la gestion des compétences de leur équipe. Depuis la définition de G Le Boterf : « "La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donnés", qui distingue plusieurs types de compétences : « Savoirs théoriques (savoir comprendre, savoir interpréter) », « Savoirs procéduraux (savoir comment procéder) », « Savoir-faire procéduraux (savoir procéder, savoir opérer) », « Savoir-faire expérientiels (savoir y faire, savoir se conduire) », « Savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire) », « Savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l'information, savoir raisonner, savoir nommer ce que l'on fait, savoir apprendre) ». [...]

[...] Le deuxième point concerne les « managers de proximité » parce qu'ils sont : « . les premiers acteurs de la conduite du changement dans une entreprise sont les managers. Ce sont eux qui donnent les impulsions de déploiement opérationnel du changement sur le terrain. » La direction n'a plus le monopole des interventions . Dans la vision « bottom-up », le changement est encouragé par les employés de l'entreprise, c'est ici que se révèle la situation caractéristique du « manager de proximité », car, en fait : « « Dans cet esprit, le changement a pour origine des personnes ordinaires faisant avec compétences des choses ordinaires » Le concept de « résistance au changement » est cité constamment, même si l'on peut remarquer qu'il décrit souvent l'appréciation des risques que comporte pour les salariés, tout changement élaboré sans eux, visant à rationaliser leurs comportements au travail. [...]