Les stratégies de coopération : le cas de l'industrie automobile

Extraits

[...] updated_doc\logo\logo.png Introduction January Stratégie de Cooperation Page Trois entreprises industrielles sur quatre ont au moins une relation de coopération avec une autre firme Ces coopérations jouent un rôle important dans l'industrie manufacturière :  1/5 du chiffre d'affaires et la moitié des achats entrant dans le processus de production en dépendent. updated_doc\logo\logo.png January Page Plan Les stratégies de coopération : de leurs diversités à leur abus. a. De la sous-traitance à la quasi-intégration b. Accords de coopération, alliances stratégiques et entreprises communes c. Le cartel : une limite de la stratégie Les principales raisons qui poussent à l'alliance stratégique. a. [...]

[...] Coût efficience b. Pouvoir concurrentielle c. Accès à certaines ressources et compétences d. Entrée nouveaux marchés et secteurs e. Apprentissage f. Raisons institutionnelles Les coopérations dans le secteur automobile : des opportunités mais aussi des risques à gérer. a. Développement de nouvelles compétences, et risque de surinvestir b. Rapport de force et partage des résultats c. Apprentissage et fuites technologiques d. [...]

[...] Amélioration ou détérioration de la position concurrentielle des partenaires updated_doc\logo\logo.png January Stratégie de Cooperation Page MARCHÉ Cycle lent RAISONS Accéder à un marché restreint ou nouveau Maintenir la stabilité du marché updated_doc\logo\logo.png January Stratégie de Cooperation Page Marché Cycle standard Raisons Obtenir plus de puissance sur le marché Accéder à des ressources complémentaires Faire des économies d'échelle Surmonter les barrières à l'entrée Relever les défis posés par les Concurrents S'associer dans des projets appelant de gros capitaux Apprendre de nouvelles techniques d'affaires updated_doc\logo\logo.png January Stratégie de Cooperation Page Marché Cycle rapide Raisons Accélérer le développement de nouvelles marchandises ou services Accélérer l'entrée dans un nouveau marché  Maintenir le leadership sur un Marché Construire une norme technologique dans l'industrie Partager les dépenses risquées de R&D  Surmonter l'incertitude updated_doc\logo\logo.png January Page Plan Les stratégies de coopération : de leurs diversités à leur abus. a. De la sous-traitance à la quasi-intégration b. Accords de coopération, alliances stratégiques et entreprises communes c. Le cartel : une limite de la stratégie Les principales raisons qui poussent à l'alliance stratégique. a. Coût efficience b. Pouvoir concurrentielle c. [...]

[...] Le cartel : une limite de la stratégie Les principales raisons qui poussent à l'alliance stratégique. a. Coût efficience b. Pouvoir concurrentielle c. Accès à certaines ressources et compétences d. Entrée nouveaux marchés et secteurs e. Apprentissage f. Raisons institutionnelles Les coopérations dans le secteur automobile : des opportunités mais aussi des risques à gérer. a. Développement de nouvelles compétences, et risque de surinvestir b. [...]

[...] Apprentissage et fuites technologiques Amélioration ou détérioration de la position concurrentielle des partenaires updated_doc\logo\logo.png Innover et coopérer pour sortir de l'impasse Pour assurer la pérennité de l'entreprise, il faut : Conserver un positionnement de constructeur généraliste Différencier fortement certains produits Pour se différencier Inclure des produits exceptionnels Le tout dans une offre généraliste Solution : les constructeurs doivent innover Mais on innove jamais seul Nouer des collaborations avec des « complémenteurs » Avec concurrent = alliance Avec non-concurrent = partenariat January Stratégie de Cooperation Page updated_doc\logo\logo.png 4 zones d'opportunité & de risques Développement de nouvelles compétences /Risque de surinvestir Rééquilibrer le rapport de force en sa faveur/ Mauvais partage des résultats Apprendre/ Fuite technologiques Améliorer sa position concurrentielle / Créer et renforcer un concurrent January Stratégie de Cooperation Page updated_doc\logo\logo.png Nouvelles compétences & surinvestissement Hausse de l'investissement effectués par les équipementiers Au dépens des constructeurs Lié au développement des P.I.F Les fournisseurs se doivent d'y accéder pour devenir partenaire Conséquences : Hausse du ticket d'entrée par les fournisseurs Contribution à la fragilité de l'économie Les fournisseurs doivent adopter les systèmes d'info E.D.I des constructeurs Cout d'entrée d'un EDI pour le fournisseur = obstacles Les fournisseurs doivent investir pour suivre leur partenaires constructeurs Dans leur démarche de délocalisation Délocalisations « forcées » January Stratégie de Cooperation Page updated_doc\logo\logo.png Rapport de force et partage des résultats Hausse des partenariats = montée en puissance des équipementiers Le chiffre d'affaire et la productivité des équipementiers n'ont cessé de croitre La structure de la filière se modifie favorablement aux équipementiers De l'organisation « pyramidale » à l'organisation « moléculaire » Ces évolutions favorable ne doivent toujours pas masquer la dure réalité économique Amélioration de la position des équipementiers face aux constructeurs Ils ne parviennent pas à capter une part importante du profit January Stratégie de Cooperation Page updated_doc\logo\logo.png January Stratégie de Cooperation Page updated_doc\logo\logo.png Apprentissage et fuites technologique Accès à des compétences différentes détenue par « complementeur » Création d'opportunité d'apprentissage & transfert de compétences Deux type d'alliance Alliance de capacité/Alliance de complémentarité Les transferts de savoir faire s'accompagnent de changement Organisation Répartition du travail entre les entreprises L 'entreprise qui collabore est peut-être en train de nourrir un ennemi Chaque partenaire est incité à réduire son exposition Nuit considérablement à l'efficacité de la coopération De la protection à la transparence January Stratégie de Cooperation Page updated_doc\logo\logo.png Amélioration ou détérioration de la position concurrentielle des partenaires Transfert de savoirRenforcement d'un allié au dépens des autres Situation de dépendance Disparition du membre le plus faible de l'alliance January Stratégie de Cooperation Page updated_doc\logo\logo.png Conclusion La coopération interentreprises est une option stratégique versatile. Les coopérations présentent certains dangers. Bien qu'elles soient nombreuses les motivations qui poussent les firmes a coopérer ont toutes un seul objectif qui est le plus souvent atteint : améliorer la compétitivité. [...]