Adaptation à l'environnement, groupe PSA, Chine, industrie automobile chinoise, sous-système économique, sous-système politique, jeu de pouvoir, communication, culture d'entreprise, mondialisation, internationalisation
La mondialisation est accompagnée par l'apparition et le développement rapide des alliances stratégiques dans beaucoup de secteurs, notamment le secteur automobile. L'industrie automobile est une industrie majeure et très dynamique qui évolue dans un marché instable. Elle est souvent le lieu où de nombreuses innovations organisationnelles se passent. Elle rassemble les concepts d'industrie de main d'œuvre et d'industrie de haute technologie. Articulée pendant longtemps autour de trois grands pôles de production (Europe, Amérique du Nord et Japon), elle est actuellement en profonde mutation. Etant un nouvel acteur sur ce secteur, le marché automobile chinois est devenu un vrai champ de bataille. Les plus grands groupes automobiles mondiaux, GM, Ford, Toyota, Daimler-Chrylser, Volkswagen, Renault-Nissan, PSA Peugeot-Citroën, Honda et BMW- ont déjà créé un ou plusieurs joint-ventures avec des partenaires chinois. Tous leaders du secteur automobile, certains ont réussi et certains non. Quelles sont les raisons de leur réussite ou échec en Chine ? Comment ont-ils fait pour s'adapter au marché automobile chinois ? Existe-il une voie optimale pour ces entreprises internationales ?
Dans notre étude, nous introduirons l'exemple de DPCA (Dongfeng Peugeot Citroën Automobiles), le joint-venture du Groupe DFM (Donfgeng Motor) et du groupe PSA, la plus grande alliance automobile entre la Chine et la France, le premier pays d'origine et le second pays d'accueil de l'auteur. Depuis sa création en 1992, DPCA a rencontré de sérieux problèmes de rentabilité, et aucune réforme n'a pu toucher la vraie problématique de la société mixte : le système de management français peut-il vraiment s'adapter au marché chinois ? Quelle est sinon son alternative ? Nous tentons de répondre à ces questions en s'appuyant sur la théorie de la contingence et la théorie du partenariat.
[...] Le joint venture est dirigé par le conseil d'administration qui était composé de 7 représentants de DFM représentants de Citroën et 1 représentant de la banque. La plupart des décisions, surtout celles d'investissement doivent être approuvées par tous les membres. Son siège social est situé dans la ville de Wuhan, le chef-lieu de la province de Hubei en Chine. La capacité conçue devait produire voitures et moteurs par an et le projet est construit en deux étapes. En novembre 2000, la première étape de ce projet pour produire véhicules et moteurs a été inspectée et approuvée par le gouvernement chinois. [...]
[...] En effet, jusqu'à présent, selon la loi, le partenaire chinois devait obligatoirement détenir plus de 50% des parts d'un joint venture créé avec une entreprise étrangère d'automobile. Cette règle ne sera plus imposée si les joints-ventures créés sont destinés à l'exportation depuis la Chine. Et la future réduction prévue des droits de douane conduira aussi à une augmentation du nombre des voitures importées. Pourtant, certains experts ne sont pas optimistes sur le boom du marché chinois. JPMorgan a prévu une surcapacité de production de 11% pour l'année 2004, et 23% pour l'année suivante. Standing&Poor's a également partagé cette opinion. [...]
[...] Il existe deux façons principales, largement complémentaires, d'analyser l'environnement d'une organisation. La première consiste à le caractériser sur la base d'un ensemble d'attributs que l'on considère comme déterminants pour le modelage des problèmes de gestion auxquels l'organisation est confrontée et pour le choix de son agencement. Cette approche est plus particulièrement, mais non exclusivement, le fait de théoriciens des organisations. La seconde solution, qui sous-tend les démarches stratégiques et d'aide, la décision consiste à inventorier les acteurs qui composent l'environnement de l'organisation et dont les comportements sont de nature à influer sur les modalités d'exercice de ses activités et sur sa performance. [...]
[...] Sous le département des Ventes, il y a la division suivi et animation des ventes qui charge principalement l'animation des bureaux de représentation régionale, et la répartition des objectifs sur l'ensemble des régions ; la division administration des ventes qui s'occupe de l'organisation et suivi des commandes, des livraisons, du planning et des programmes et des prévisions à partir des données des bureaux provinciaux ; et la division ventes spéciales qui s'occupe des ventes hors particuliers (taxis, ventes aux administrations gouvernementales, flottes ou véhicules d'occasion). Des sections spécialisées sont attachées sous ces divisions respectueusement. Hormis ces divisions, vingt bureaux commerciaux ont constitué la ligne vitale du DCAD son réseau commercial. [...]
[...] Ces éléments influencent la façon de percevoir et d'interpréter les choses, délimitent les comportements admis, orientent les pratiques de gestion ; Le sous-système politique : les décideurs publics et les acteurs qui cherchent à peser sur ces décisions Le sous-système économique : la structure du marché, qui influence le degré de discrétion managériale dont disposent les gestionnaires. De façon complémentaire à ce type d'inventaire des catégories de facteurs ou de variables composant l'environnement, celui-ci peut encore être analysé en différents niveaux. [...]
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