Alcatel - Lucent, marché français des équipementiers en télécommunications, spécialisation, nouvelles technologies, fusion, modèle de Porter, démobilisation des effectifs, restructurations, suppression d'emplois
Il y a encore quelques dizaines d'années, la réputation du très bureaucratique conglomérat Alcatel comme leader de référence sur le marché français des équipementiers en télécommunications n'était plus à faire. Quinze ans plus tard, après un tournant stratégique en faveur du recentrage et une fusion avec l'américain Lucent, retour à la case départ : tout est à refaire et surtout, tout reste à prouver. Cours de bourse en chute libre, restructurations drastiques, suppression d'emplois en masse et derniers résultats financiers décevants : rien ne va plus pour le n°2 du marché mondial des télécoms.
Comment deux entreprises aux activités apparemment si complémentaires ont-elles pu donner naissance à un groupe en proie à la dérive ? Pourquoi l'avenir prometteur que laisser présager cette fusion parait-il désormais si lointain ?
Mauvais choix, erreurs stratégiques ou difficultés de mise en oeuvre ? C'est dans l'optique de déterminer les facteurs qui ont menés à cette situation que nous tenterons dans une première partie non seulement de comprendre les raisons qui ont impulsées la fusion mais également les conditions dans lesquelles elle s'est réalisée. Puis, nous analyserons dans un second temps l'impact de l'évolution de l'environnement sectoriel sur la stratégie d'Alcatel-Lucent pour mieux appréhender les difficultés de sa mise en oeuvre.
[...] Cependant, la réalité est toute autre. Depuis que le mariage a été célébré, il semble que le centre de gravité de la nouvelle entité se soit déplacé du côté américain, et ce malgré le fait que Alcatel-Lucent soit avant tout une société de droit français et que son siège social soit situé à Paris. Au moment de la fusion, la culture d'entreprise est devenue d'emblée à dominante anglo-saxonne : la PDG nommée, P.Russo, est l'ancienne présidente de Lucent ; l'anglais, déjà très utilisé chez Alcatel auparavant, est devenu la langue officielle du groupe; enfin, l'arrivée de managers américains, dont les rémunérations sont plus élevées que celles de leurs homologues français (avant la fusion, P.Russo percevait 6,9 milliards d'euros contre 2,8 milliards pour S.Tchuruk), a provoqué un déplacement de l'échelle des rémunérations vers le haut. [...]
[...] La fusion : pourquoi et quelles perspectives ? E. La fusion : conclusion II. LE DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE Analyse externe : modèle de Porter A. Les concurrents existants et les nouveaux entrants B. Les clients C. L'Etat D. [...]
[...] SOMMAIRE INTRODUCTION I. LE MOUVEMENT STRATEGIQUE Une spécialisation dangereuse A. Un recentrage du groupe sur les nouvelles technologies B. Un groupe spécialisé mais paralysé La fusion Alcatel-Lucent A. Alcatel : des apparences trompeuses B. Le tournant stratégique : la fusion C. La fusion : avantages et inconvénients du groupe D. [...]
[...] Ainsi l'Idate rapporte une croissance 2005/2004 pour Huawei de sur les infrastructures fixes et mobiles. Cet industriel chinois devient un sérieux rival également sur d'autres critères d'achat à part le prix dont la palette de l'offre, la qualité et l'innovation technologique. En regardant le graphique suivant, on remarque que seulement quatre acteurs dépassent une part de marché de 10% tous segments confondus : Cisco Alcatel-Lucent Ericsson-Marconi Nokia-Siemens et que parmi eux aucune entreprise asiatique ne figure. La première entreprise asiatique, NEC, dispose d'une part de marché de la première entreprise chinoise, Huawei dépassant à peine les en dépit de la forte croissance du marché intérieur français. [...]
[...] Le président a pour ambition de faire d'Alcatel le pure Player des télécoms. Pour cela, il commence par céder pour 40 milliards de francs d'actifs non stratégiques comme les médias de la Générale Occidentale et la société Havas. Il se sépare également des ses activités dans l'énergie et les chantiers navals. Il lance ensuite une restructuration complète de la branche télécoms qu'il recentre sur l'ADSL et la fibre optique, deux technologies d'avenir car liées à l'Internet. En parallèle, l'entreprise multiplie dès 1998 les acquisitions : DSC en 1998 fortement implantée auprès des opérateurs américains, puis en 1999 : acquisition des sociétés américaines Xylan, Packet Engines, Assured Access et Internet devices spécialisées dans les réseaux et solutions pour Internet, ou encore en 2000 : acquisition de la société canadienne Newbridge (leader mondial des réseaux en technologie ATM), de la société américaine Genesyslab (leader mondial des centres de contact) ou même la société Innovative Fibers (leader mondial des fibres optiques en DWDN). [...]
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