Analyse de l’échec de sa politique d’internationalisation de Marks et Spencer

Extraits

[...] En effet, M&S se sont révélés incapables de (pré)voir les changements survenus dans son environnement concurrentiel et ainsi d'(de pro)agir en conséquence. Les mêmes causes peuvent ici être imputées au problème, à savoir l'absence de boucle de rétroaction (prise en compte du feed-back client notamment) et formation des prévisions sur base d'indicateurs financiers, mais notons aussi que cette incapacité de la firme à jauger son environnement concurrentiel traduit une inefficacité au niveau des indicateurs externes (indicateurs retenus inadéquats, incapacité à traduire ces indicateurs en information, ou tout simplement non prise en compte d'indicateurs externes). [...]

[...] Marks & Spencer 1. Fermeture des enseignes européennes et américaines C 'est en se rendant sur leur lieu de travail, au petit matin du 31 mars 2001, que les 4500 salariés de Marks & Spencer Europe et USA furent informés de la décision du groupe de recentrer son activité exclusivement sur la Grande Bretagne, impliquant la fermeture de l'ensemble de ses magasins continentaux au 31 décembre de la même année. M&S est un groupe de distribution anglais opérant dans la vente de vêtements et de produits alimentaires. [...]

[...] Nous nous accordons avec M&S dans son idée initiale de moderniser sa ligne de vêtement, mais cette idée a été poussée trop loin : trop massivement et trop précipitamment. Trop massivement en raison de la trop importante proportion de l'offre produite concernée - les vieilles habitudes des clients fidèles sont soudainement bouleversées - et trop précipitamment puisqu'avec plus de temps et de réflexion, l'entreprise aurait très certainement été en mesure de développer une offre à la fois moderne, originale et cohérente avec son positionnement historique, son identité. [...]

[...] Ce déficit rétroactionne s'est singulièrement fait ressentir à deux niveaux. Premièrement, au niveau de l'offre produite. Il n'est nul besoin d'entrer dans des démonstrations complexes pour comprendre que le système de décision centralisé a été lourdement préjudiciable pour la marque, bien que cette politique ait ensuite été partiellement revue (création de la gamme des produits spéciaux). Rappelons le processus de pilotage (boucle : le choix des gammes, des quantités à vendre et de l'organisation des magasins appartenait exclusivement à la direction, qui formait ses décisions en fonction des observations réalisées dans les magasins anglais. [...]

[...] Pour les tenants de cette approche, une organisation est donc un système ouvert, imbriquée dans différents environnements dont elle dépend, et qui doivent donc être capables de s'adapter aux changements environnementaux afin d'assurer sa survie. Ces adaptations sont rendues possibles grâce à la présence de systèmes de rétroaction (de l'environnement sur l'organisation), qui sont donc vitaux pour toute entreprise évoluant dans un environnement dynamique. Manager une telle organisation consiste alors à effectuer un double bouclage du système : activités de pilotage (boucle et activités de régulation (boucle 2). Dans le cas de c'est précisément ce dernier point qui a fait défaut. [...]