Analyse de la stratégie et du management de l'entreprise Celio

Marc M.

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Analyse de la stratégie et du management de l'entreprise Celio

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Thèmes abordés

Stratégie, management, entreprise Celio, internationalisation, portefeuille d'activité, pays d'implantation, Maurice Grosman, concept de succursale, emplacements stratégiques, modèles accessibles, magasins lisibles

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Résumé du document

Celio est depuis toujours une société familiale qui s'est développée sur des principes simples. Celio est une entreprise vieille d'une vingtaine d'années, créée par Maurice Grosman. Ce sont ses deux fils, Marc et Laurent, qui travaillent désormais au développement de l'entreprise.
Celio dépend du groupe « Marc & Laurent S.A. » (MLSA) au même titre que :
- l'enseigne Celio Sport,
- l'enseigne Laurent Cerrer (enseigne rachetée il y a environ 3 ans),
- l'enseigne WMK (fruit d'un partenariat avec Etam et LVMH, chacun détenant 33 % du capital).
Le groupe « Marc & Laurent » est avant tout un montage financier. L'activité phare est l'enseigne Celio qui se décline à deux niveaux, Celio et Celio Sport et représente près de 80 % du chiffre d'affaires.
Le groupe réalise plus de 2 milliards de chiffre d'affaires et emploie environ 2009 personnes, dont 250 au siège de Saint-Ouen (93). Celio est une entreprise « secrète » puisqu'elle ne publie pas ses principaux chiffres (résultats, chiffres d'affaires...).

Sommaire

Présentation de l'entreprise
1. L'entreprise Celio
2. Les magasins
3. Analyse de la concurrence
4. La clientèle
5. Synthèse de la stratégie et du management de Celio
6. Question étudiée : l'internationalisation
La stratégie de Celio
1. Analyse du portefeuille d'activités
2. Les compétences maîtrisées par l'entreprise et sa stratégie de métier
3. Stratégie de développement
4. Choix des pays d'implantation
5. La stratégie d'implantation de Celio
6. L'adaptation locale
Analyse du management
1. La structure de l'entreprise
2. Le style de management
3. Processus de décision et formulation de la stratégie
4. La nouvelle organisation de Celio
5. L'impact de l'internationalisation sur les métiers de l'entreprise
6. Les mécanismes de coordination
Évaluation de la stratégie et du management
1. Perspectives de développement à long terme
2. Inconvénients et problèmes rencontrés au niveau de la structure
3. L'adéquation stratégie-management

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Extraits

[...] Les grands magasins sont également importants en tant que relais d'image. Le magasin des Champs Élysée par exemple, est un espace événementiel avec un café, un bar, qui créé un univers, un style et permet d'avoir dans le même temps une vision plus conceptuelle de la collection. Celio travaille beaucoup sur le concept de ses magasins. Le concept Celio, très novateur à ses débuts, est aujourd'hui repris par la plupart des chaînes de magasins spécialisés. Ce concept repose sur : - un quasi libre-service qui permet une meilleure approche du produit pour les clients, - des modèles accessibles en grand nombre (Celio a été la première à lancer les fameuses tables pyramidales afin de présenter les produits à plat), - des magasins lisibles rangés par famille de produit, - des emplacements stratégiques dans toutes les villes. [...]

[...] D'autre part, beaucoup d'atouts permettent d'envisager l'avenir avec dynamisme : des équipes jeunes et professionnelles, un concept magasin performant, un savoir-faire reconnu et une bonne notoriété. À l'heure actuelle, Celio maintient son avance parmi les marques de prêt-à- porter masculin. L'organisation de la marque est en pleine mutation, car tous les métiers de l'entreprise sont désormais tournés vers l'international. [...]

[...] Une cible particulière : La cible prioritaire concerne les hommes de 25-35 ans, actifs, plutôt urbains, qui ne veulent pas compliquer leurs achats. Le cœur de l'offre est basé sur les vêtements du haut et le streetwear. Le client type passe en caisse 1,5 fois par an avec un ticket de caisse d'environ 350 francs et avec 2 pièces à la fois en moyenne. Il mixe ses achats avec d'autres marques. Sa dépense totale dans le textile est de 2009 francs par an. [...]

[...] L'apprentissage se fait au fil des saisons, et la première étape consiste à voir quelles couleurs, quels modèles sont à garder ou à exclure des collections. Il faut ensuite cadencer différemment les implantations et rentrer dans une logique de psychologie du consommateur local : il n'a pas forcément les mêmes besoins que le consommateur français, car le climat ou certains événements sont différents. Par exemple, Celio a décidé de célébrer la fête des Pères en mars pour l'Italie et l'Espagne, ce qui se traduit par un cycle spécifique en magasin. [...]

[...] Il faut prouver que les retours sur investissement valent la peine. ( La troisième contrainte est un problème d'organisation global. Un autre enjeu consiste à normer les modes de fonctionnement des filiales vis-à-vis de la maison-mère, et ceci avant d'en avoir trop à contrôler. Le directeur des succursales européennes et le patron des filiales belges travaillent de concert à ce sujet, pour définir les champs d'autonomie d'une filiale, la latitude vis-à-vis de celle-ci, ce qui ne vaut pas la peine d'être adapté en local, en terme de productivité, de temps, de ressources, etc. [...]

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