Analyse stratégique du portefeuille d’activités du Groupe Partouche (casinos, hôtellerie, thermalisme)

Extraits

[...] Maturité métier Attraits Atouts Vedettes Dilemnes Vaches à lait Poids mort Taux de croissance du DAS (utilisation de liquidités) f F F f Part de marché dans le DAS (génération de liquidités) Casino e-glg Hôtel Thermes Vedettes Dilemnes Vaches à lait Poids mort développer céder Moissoner céder ou liquider Maturité du DAS Position concurrentielle Démarrage Croissance Maturité Vieillissement Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale Développement naturel Développement sélectif Réglementation Abandon Casino e-g hôtel Thermes Attraits Atouts Renforcement Abandon Maintien sélectif e-gambling Casino Hôtellerie Thermes Vedettes Dilemnes Vaches à lait Poids mort Taux de croissance du DAS (utilisation de liquidités) f F F f Part de marché dans le DAS (génération de liquidités) Exploitation de machines THP (dont PPT) Black Jack Back. [...]

[...] Elle facilite la représentation synthétique et graphique des portefeuilles d'entreprise diversifiés qui possèdent plusieurs DAS. Les matrices de portefeuille d'activités en stratégie ont été créées pour répondre aux questions de base de la stratégie qui sont : Sur quelles activités continuer d'investir Quelles activités préserver en l'état (situation dite de cash-flow) Quelles activités abandonner Expliciter où l'entreprise réalise son chiffre d'affaires Les possibilités pertinentes d'allocation de ressources Comparer l'entreprise par rapport à ses concurrents Combiner visions économiques et stratégiques. On peut tout d'abord décliner les familles de matrices dans un tableau selon des critères d'environnement et d'entreprise : Mais aussi dans un graphique : 5. [...]

[...] Recommandations : il faut penser éventuellement à segmenter et, pourquoi pas, à entrer ou prendre des parts de participation dans le groupe leader, ou procéder à des investissements massifs (investissements prévisionnels 2008 sur sites de Forges et de Cabourg pour environ 12,3 millions En position de dilemme, mais aussi proche de la position de vedette et avec le risque de celle de poids mort, le secteur hôtelier est un DAS à fort taux de croissance mais pas en position concurrentielle dominante. Il nécessite des investissements si le groupe veut devenir leader, car il peut parfois consommer plus de liquidités qu'il n'en dégage. Recommandations : pour devenir une vedette il faudra procéder à des investissements massifs, et notamment à une association hôtel- casino (développement du concept de Resort anglo-saxon et du concept Event anglo-saxon avec le système Pasino). Le secteur casinotier est en position, lui, de vedette et de vache à lait. [...]

[...] Il faut travailler au maintien de la position de leader notamment par l'anticipation des conditions du maintien de l'avantage concurrentiel, voire même en créant/orientant des nouvelles conditions concurrentielles (la démocratisation des casinos suit cette idée). Le secteur de l'e-gambling est en position de vedette avec un fort taux de croissance et une part de marché plutôt élevée. Recommandations : jouer sur la notoriété du réel et la crédibilité du groupe pour asseoir une position de leader Intérêts et limites de la matrice BCG Intérêts : Caractères visuels et synthétiques. [...]

[...] Analyse stratégique du portefeuille d'activités du Groupe Partouche I. Introduction à l'analyse d'un portefeuille d'activités : concepts et définitions 1. Définitions d'un portefeuille d'activités et d'un DAS Ils coexistent diverses définitions d'un portefeuille d'activités : Ensemble des secteurs d'activité dans lesquels l'entreprise est présente (selon Mercator, 8e édition) Un portefeuille d'activités est le rassemblement d'unités d'affaires stratégiques (ou DAS : domaine activité stratégique) qui forment ensemble une entreprise. Le portefeuille d'activités optimal est celui qui s'adapte parfaitement aux points forts de l'entreprise et l'aide à exploiter les industries ou les marchés les plus attrayants (Lexique de gestion, édition 2007) La segmentation stratégique consiste à subdiviser l'entreprise selon le triplé technologie/produit/marché afin d'identifier les synergies entre les activités, de définir les processus d'allocation des ressources et éventuellement de saisir des opportunités d'acquisition ou de cession (Alain Asquin, 2008) La notion de portefeuille d'activités fait ainsi appel à celle de domaine d'activité stratégique qui est défini comme un sous-ensemble de l'entreprise auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès Naissance des concepts d'analyse des portefeuilles d'activités et buts de ces analyses C'est en 1970 que naissent les premiers concepts de l'analyse des portefeuilles d'activités avec McKinsey, ces modèles sont alors définis comme des modèles de corporate strategy qui déterminent les domaines d'activités de l'entreprise, issus de la business strategy qui définit les différentes manœuvres que l'entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné. [...]