Etude de cas, Club Méditerranée, résultat d'exploitation, Gilbert Trigano, mondialisation, Club Aquarius, compagnie aérienne Minerve, concurrence, Framissimes, Philippe Bourguignon, campagne publicitaire
Le résultat d'exploitation du Club Med pour l'exercice clos au 31 octobre 2000 s'établit à 103 millions d'euros et le résultat net part du groupe Club Méditerrranée de 59 millions d'euros progresse de 51 % par rapport à l'année dernière.
Ces résultats ont été réalisés grâce au travail entrepris depuis trois ans : le redressement du Club Méditerranée est aujourd'hui en bonne voie. Après avoir jeté les bases de son redéploiement, le groupe aborde une nouvelle étape : il met en place son Plan de Transformation et se donne les moyens de devenir un des leaders mondiaux du loisir sous toutes ses formes.
L'idée est de faire du Club Med une société active dans tous les domaines du temps libre, à proximité de chez soi ou loin de chez soi, ou pourquoi pas chez soi sur le net. Comment expliquer et justifier un tel changement stratégique ?
La raison principale tient tout d'abord dans l'évolution même du groupe et de sa situation. En effet, on est bien loin aujourd'hui du Club Med de Gérard Blitz des années 50. L'association de départ est certes devenue une société commerciale dès 1957, avant même que Gilbert Trigano en prenne les commandes, mais elle est toujours restée concentrée sur l'activité des villages vacances. Un concept qui a aujourd'hui fait le tour du monde. Dès la fin des années 60, les Trigano se lancent à la conquête de l'Amérique. Dans les années 70, ce fut l'Asie. Au début des années 90 toutefois, la crise économique frappe de plein fouet le Club. Capitalisant sur la notoriété de sa marque, il n'a peut-être pas su suffisamment diversifier son concept. En tout cas, la crise interne débouche en 1996 sur la montée en puissance de la famille Agnelli, via son holding Exor-Ifil, dans le capital de Club Med.
Philippe Bourguignon, alors patron d'Euro Disney, est nommé en 1997 pour redresser le Club. L'ex-patron de Mickey en France symbolise le «Re-» du Club : redressement, rénovation, renouveau, resegmentation… Son objectif est de poursuivre les développements dans son cœur de métier (les villages vacances) en capitalisant sur sa marque, mais aussi de la décliner sur d'autres produits et d'autres concepts liés aux loisirs.
Ainsi, les capacités d'accueil des villages sont accrues et des nouveaux concepts sont inventés. C'est le cas d'Oyyo. Jet Tours doit permettre au Club d'accéder dans de bonnes conditions à un réseau de distribution ainsi qu'à un réseau de transport. La marque est déclinée avec l'ouverture d'un village urbain : le Club Med World. Début 2000, Gymnase Club a été racheté pour étoffer l'offre dans le domaine de la détente.
Nous allons montrer comment cette entreprise est passée d'une vocation hôtelière en une entreprise de services dans le monde du loisir et du divertissement. Y est-elle parvenue ? Quelle stratégie a-t-elle adopté pour y parvenir ? Pourquoi avoir adopté une telle stratégie ?
[...] Pourtant, cette stratégie ne sera jamais réellement totalement exploitée. Le Club Med Affaires est aujourd'hui intéressant à étudier tant Bourguignon axe aujourd'hui toute sa stratégie sur cette double idée de diversifier tout en restant fidèle à l'Esprit Club. Le Club Med Affaires a donc été crée en 1979. Le développement d'une activité de ventes aux entreprises était particulièrement pertinent au sein d'un groupe dont la gamme de services était particulièrement ciblée -voire restreinte- sur une clientèle vacancière, aisée et empreinte de l'état d'esprit Club Med. [...]
[...] Le taux de notoriété du Club Méditerranée est de 97% en France et de 93% aux Etats-Unis. En terme de notoriété, le Club est la première marque mondiale dans le secteur du tourisme Les Gentils Organisateurs : Aujourd'hui, le Club affiche clairement de devenir dans trois ans une société de service, ayant doublé de taille, présente dans tous les domaines du loisir, de la détente et des vacances. Afin d'atteindre des objectifs aussi ambitieux, le Club sélectionne de façon rigoureuse ceux qu'il embauche. [...]
[...] Cependant, la guerre du Golf, qui se déclenche le 17 janvier 1991, va rompre avec l'euphorie que connaît le Club. Elle affecte profondément le monde du tourisme et plus particulièrement le Club. En effet, le bassin Méditerranéen est le berceau d'origine du développement du Club. Ce dernier adopte la stratégie de ne pas fermer ses villages afin de manifester son attachement aux régions du sud de la Méditerranée. Malgré tout, le Club chiffre ses pertes à 150 millions par rapport à l'exercice précédent pour les quatre premiers mois de l'année 1991. [...]
[...] Elaboration d'une nouvelle stratégie à 5 ans Le Club Méditerrannée lance sa "Refondation". Intégration de la marque Aquarius dans les villages Club Med. Ria Bintan en Indonésie projets de villages en développement Rachat de Jet Tours (4e tour opérateur français). Reprise de 2 chalets à Méribel et ouverture de Kabira au Japon. Ouverture du centre d'appels européen à Saint-Ouen villages rénovés ou en cours de rénovation L'an 2000 couronne 50 ans d'histoire du Club Méditerranée et symbolise l'année 0 du redéploiement. [...]
[...] Le Club Méditerranée est en difficulté. C'est pourquoi, le conseil d'administration décide de mettre en place en janvier 1997 une nouvelle structure. La mission de redresser l'entreprise est confiée à Philippe Bourguignon, auparavant patron de Disneyland Paris qu'il a remis à flot. Le 17 juillet, Gilbert et Serge Trigano annoncent leur démission du conseil de surveillance et leur départ du Club Méditerranée. Le parcours de Philippe Bourguignon : Maîtrise de sciences économiques et Institut d'administration des entreprises de Paris Carrière au sein du groupe hôtelier Accor et à Euro Disney SA , dont il a été le Président Directeur Général de 1993 à 1997. [...]
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