Cas Michelin

Extraits

[...] Ce qui n'est pas le cas de Michelin et Continental qui opteront pour des dettes à court terme. Le FRNG ne couvre pas le BFR, donc la trésorerie est négative. Conclusion Il est aujourd'hui recommandé à la société : Annexe1 : les différentes sous-stratégies des DAS Stratégie 1 : internationalisation, répondre à la demande Stratégie 2 : acquisitions (rachat d'une notoriété sur un marché local et de pneumaticiens régionaux des pays émergents Pologne Hongrie Colombie) Stratégie 3 : joint venture et alliances stratégiques, extension vers le milieu de gamme et acquisition de marques reconnues aux USA stratégie 4 : innovation Annexe 2 : les 6 segments de la DAS pneumatique - segment 1 : tourisme camionnette : sur ce segment, invention de la technologie radiale (avantage concurrentiel), - segment 2 : poids lourds, force : qualité du produit largement reconnu par les professionnels du secteur, portefeuille clients composé de 500000 entreprises, carcasses radiales les plus endurantes au monde, forte capacité d'innovation, activités connexes (gestion complète de grandes flottes de véhicules avec assistance) - segment 3 : génie civil : développement de partenariat avec les clients, innovation et grâce à ça, renforce son image ; opportunité : durée de vie des produits très courte mois), implanté sur la niche des trackers - segment 4 : matériel agricole : rachat d'un spécialiste dans ce domaine Kleber - segment 5 : aviation : savoir-faire historique, plébiscité par les principaux acteurs du secteur de l'aviation - segment 6 : les deux roues : activité historique, large éventail de produits, pas leader, faible relation avec les grands constructeurs Annexe 3 : Analyse PEST (opportunités/menaces du marché) Annexe 4 : Analyse Porter Les produits de substitution : A court terme, il n'existe pas de produits de substitution pouvant remplacer les pneus. [...]

[...] Analyse interne L' analyse des forces et faiblesses de l'entreprise En ce qui concerne les forces de l'entreprise, il ressort en tout premier lieu son brevet de technologie radiale qui représente un de ses facteurs clés de succès. Il est vrai que le groupe mise beaucoup sur l'innovation avec un service R&D très performant. Qui plus est la marque Michelin est un véritable symbole de performance et de qualité. Développant des stratégies d'intégration intensive, le groupe possède 20% des PDM du secteur de la pneumatique. De plus, ces stratégies lui ont permis d'acquérir un portefeuille d'activités large. Cependant, il existe une véritable incohérence au sein du groupe. [...]

[...] Dans le futur des produits de substitution pourraient être développés. Cependant, aujourd'hui aucun autre produit n'exerce de pression sur l'entreprise dans ce domaine. NOTE : 0/5 Les concurrents : 2 concurrents principaux. A eux trois, Goodyear, Bridgestone et Michelin détiennent 60% des parts de marché. Le reste du marché est régi par de petits pneumaticiens locaux dans les pays à peu potentiel. Lorsque ces pays acquièrent un potentiel de développement, les grands du marché les rachètent. [...]

[...] En s'intégrant en amont (rachat de plantations d'hévéas), ce qui ne suffit pas à la totalité de leur auto approvisionnement donc ils sont encore dépendants des fournisseurs. NOTE : 3/5 Les clients : La clientèle est très nombreuse et surtout très diversifiée. Les clients exercent une forte pression sur les entreprises dans le cadre où ils ont un fort pouvoir d'achat. Les clients montrent des attentes bien précises d'où une nécessité de flexibilité des marques pour répondre aux mieux aux volontés des clients. [...]

[...] Il semble quasi essentiel de posséder cette technologie afin de rester concurrentiel. Les facteurs clés du marché sont : les partenariats avec les manufacturiers, faire du pneu haute performance, bon relationnel avec les constructeurs automobile, réseaux de distribution, haute technologie (radiale) et bonne image de marque. Voir en annexe l'analyse PEST du marché (tableau des menaces et opportunités) L' analyse de Porter Après avoir effectué une analyse Porter de l'entreprise (voir détail de l'analyse et matrice en annexe), nous pouvons nous rendre compte que : - les produits de substitution sont inexistants à court terme (faible pression), - les concurrents quant à eux possèdent une forte pression, avec un marché oligopole (peu de vendeurs pour beaucoup d'acheteurs), intensité concurrentielle forte, - les nouveaux entrants potentiels sont quasi inexistant sur le court terme ce qui est dû à des barrières à l'entrée élevées, - les fournisseurs quant à eux exercent une pression moyenne, car bon réseau relationnel (contrat et partenariats), - les clients possèdent un fort pouvoir d'achat, de plus ils sont nombreux et diversifiés d'où la forte pression qu'ils exercent, - L'état, quant à lui, n'exerce qu'une faible pression au niveau des normes de sécurité et de recyclage. [...]