Cas Xerox. Des années soixante aux années quatre-vingt

Extraits

[...] Si ce refus de servir ce segment n'est pas, en soi, problématique, il est néfaste à l'entreprise, compte tenu de ses objectifs (être leader mondial) et de la croissance de ce segment Pas de surveillance des concurrents : il semble que Xerox n'ait pas vu venir les concurrents qui pouvaient attaquer ses positions soit de l'extérieur (entrée des japonais, par exemple) soit à partir des segments qu'il ne sert pas Gérer sa croissance Organisation bureaucratique et inefficace : dispersion géographique, organisation très hiérarchisée, centralisation au niveau de Stamford Processus de décision long et paralysant : trop de temps s'écoule entre le design et la mise en vente d'un produit. Ainsi Xerox est systématiquement en retard. Investissement dans diverses entreprises avec plus ou moins de succès : achat de SDS (renommée Xerox Data System) et maintien des investissements jusqu'en 1975, où la fermeture est décidée. [...]

[...] Savin se concentre sur les États-Unis mais passe des partenariats (vente de licence) pour vendre sa technologie à l'étranger. Ses produits sont fiables (17000 copies avant qu'un problème n'apparaisse contre 6000 à 10000 pour Xerox) et peu chers. Elle attaque donc directement Xerox en termes de prix, et l'oblige d'ailleurs à devoir largement revoir ses prix de vente à la baisse. Cependant, si l'engagement avec Ricoh semble finir par porter ses fruits, il a été très coûteux (achat pour 10 millions au lieu de renoncement à de royalties, envoi d'ingénieurs pour améliorer la productivité de Ricoh). [...]

[...] En cela la mise en place de veilles concurrentielles et technologiques sont des actions essentielles. Avantage Établir de nouvelles barrières à l'entrée sur les segments S2 et S3. La capitalisation de l'expérience acquise auprès des grands comptes (installation de solutions d'affaires à forte plus value), alliée à une meilleure qualité de service et le déploiement de nouvelles technologies pour les outils de communication graphique sont autant d'atouts pour reprendre ou consolider sa place de spécialiste leader des outils de communication graphique professionnels. [...]

[...] De plus, ces capitaux devraient permettre de mener des actions marketing aggressives pour défendre notre position encore dominante sur les segments du High et mid volume. Enfin, la création d'un département tourné exclusivement vers la satisfaction client devrait, à terme, permettre la fidélisation de ces clients historiques de plus en plus sollicités par nos concurrents. En Innovation technologique : l'apport de capitaux nouveaux devraient permettre d'allouer de nouvelles ressources de gestion pour optimiser la coordination des unités de R&D. Par ailleurs, le redéploiement des activités R&D devraient permettre à terme de renouer avec la politique de dépôt de brevet, et ainsi retrouver un avantage compétitif aujourd'hui attaqué Stratégie de différenciation Après avoir analysé Xerox et son marché et compte tenu de l'évolution de sa situation depuis les années 1960, nous préconisons une stratégie de différenciation. [...]

[...] Canon innove notamment pour une nouvelle gamme de consommateur : le particulier, qui achète dorénavant des photocopieurs pour son propre usage. En vendant ses produits sous son nom propre, Canon a certes dû payer cher, mais a ainsi fait de son nom une marque connue partout dans le monde. Minolta Ne s'est pas présenté sur le marché avant la fin des années 1970. Néanmoins, sa maîtrise technologique avancée (fibres optiques, zoom automatique . ) lui permettent de lancer en même temps une série d'innovations et s'est attaché à offrir des produits de grande qualité. [...]