Etude de cas, Zodiac, 1999, ballon stratosphérique, secteur du nautique, domaine de l'aéronautique, stratégie de conquête, croissance externe, secteur militaire, positionnement international
Le développement de l'entreprise Zodiac au cours du 20e siècle d'est effectué autour de trois dates clé : 1908, 1934, et 1966.
En 1908, avec la création de la société française des ballons dirigeables, la start up de l'époque entre dans l'univers de l'industrie aéronautique naissante.
En 1934, la conception du premier prototype de Canoë Kayak par l'ingénieur Pierre Debroutelle marque le début d'un tournant vers l'industrie nautique avec comme produit phare les bateaux pneumatiques qui assureront la notoriété de la marque dans le secteur.
Enfin, la conception d'un ballon stratosphérique pour le CNES en 1966 permet à Zodiac de revenir sur son expertise originelle dans l'aéronautique.
A partir de ce moment l'entreprise va avoir pour but de renouer avec l'industrie aéronautique tout en restant présente dans le secteur du nautique, les deux métiers présentant une certaines complémentarité. Ayant démarré avec des commandes militaires, elle cherchera aussi à pénétrer l'industrie civile.
La dynamique du portefeuille sera donc marquée par de nombreuses acquisitions de taille dans le domaine de l'Aéronautique, dans une stratégie de conquête
de ce segment. D'autres acquisitions moins nombreuses dans le nautique marquent la volonté de rester présent sur le secteur dans les domaines porteurs mais avec de ambitions moindres de développement.
Récemment (1999), l'intervention du président du directoire a confirmé cette orientation stratégique : le groupe se lance selon lui dans des acquisitions de taille (1 milliard de francs pour MAG Aéro) dans l'aéronautique. Il ne délaisse pas le secteur du nautique mais les acquisitions sont plus modestes et suivent plus une stratégie opportuniste (il invoque une reprise du marché du nautique) qu'un plan de développement dans le secteur.
Conséquence de ces développements, Zodiac est maintenant un groupe diversifié présent dans les commandes civiles et militaires, et réalisant les 2/3 de son chiffre d'affaire dans le secteur aéronautique.
[...] Une telle politique prouve d'être assez efficace. De plus, Zodiac, d'après son PDG, a une bonne marge brute d'autofinancement qui leur permit de faire des acquisitions dans l'activité maritime, tout en accélérant le désendettement. Ainsi, Zodiac est aujourd'hui dans une bonne position pour faire des acquisitions. La difficulté est de trouver des niches pertinentes et de s'acquitter des enjeux de la politique de croissance externe. Les enjeux de la politique de croissance externe Tout d'abord, le principal enjeu d'une politique de croissance externe est l'opportunité d'acquérir rapidement des parts de marché dans plusieurs pays. [...]
[...] Ainsi, Zodiac a profité aussi au niveau de l'innovation. Ella a pu parfaire la technique de soudure et ainsi elle a été la première entreprise (historiquement) à fabriquer des produits comme le kayak, la piscine et le matelas gonflable. On constate qu'avec la croissance externe Zodiac parvient à devenir de plus en plus indispensable pour ses clients. Par exemple, Zodiac avait depuis longtemps l'exclusivité des fournitures de toboggans pour les Airbus. En outre, elle lui fournissait aussi des sièges d'avions à travers de sa filiale Weber Aircraft. [...]
[...] Cette nécessaire diversification a entraîné un repositionnement du management de Zodiac qui a choisi de laisser une large autonomie de gestion aux différentes filiales. Toutefois, cette autonomie qui aurait pu se traduire par une négligence au niveau de la recherche de complémentarités, s'est en fait accompagnée d'une politique volontariste de synergies, notamment avec la mise en place d'une structure globale de R&D même si chaque filiale garde son propre bureau d'études. La cohérence du portefeuille d'activités est en outre à la fois géographique et sectorielle. [...]
[...] En réunissant des opérations qui utilisent des processus semblables, la firme peut gagner en efficacité. De plus, il est assez probable que l'acquisition de Sevylor lui a assuré aussi des escomptes surs de matières premières (PVC) en raison des commandes élevées. Plus généralement, en poursuivant une croissance agressive et en consolidant les volumes d'achats, Zodiac peut gagner un pouvoir de négociation envers ses fournisseurs. Il faut aussi mettre en lumière qu'en rachetant une entreprise on achète non seulement ses actifs, mais aussi son savoir-faire et son personnel. [...]
[...] Zodiac doit maîtriser son endettement même si, comme nous l'avons vu, le groupe a historiquement le problème inverse d'un endettement insuffisant qui augmente fortement lors de chaque acquisition : les dettes ne peuvent être absorbées sans un Excédent Brut d'Exploitation suffisant. Enfin, le positionnement international de Zodiac l'expose au risque de change, même si le groupe a bénéficié de la hausse du dollar de 1996 à 1999 et a ainsi réalisé des profits de change. Bibliographie "CAS ZODIAC : Analyse du porte-feuille d'activités, Stratégies de croissance externe", Sciences Po (27pg) L'indice SBF 120, lancé en 1993, inclut les valeurs du CAC 40 ainsi que 80 valeurs du Premier Marché parmi les plus liquides. [...]
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