Concurrence et coopération (2006)

Extraits

[...] Que l'entreprise fonde sa décision sur des critères de coûts, de compétences ou de temps, elle s'assurera de profiter pour chacune des fonctions qu'elle confie à un sous- traitant du maximum de bénéfice et d'expertise. Les liens de sous-traitance présentent de nombreux avantages pour les entreprises soucieuses d'obtenir le plus de valeur ajoutée possible de leurs activités. b. L'approche néo-institutionnelle : les coûts de transaction. L'approche néo-institutionnelle, représentée par O.E. Williamson, a pour but d'expliquer comment se forment les institutions économiques capitalistes. [...]

[...] Mise en œuvre d'une stratégie de coopération a. Identification des ressources manquantes : Il s'agit de déterminer les facteurs manquants ou non disponibles de l'entreprise qui l'empêche d'être autonome. C'est après une analyse des ressources disponibles en interne et après une analyse complète des besoins de l'entreprise que la firme pourra dresser une liste des ressources insuffisantes à son expansion. Concernant par exemple un développement technologique, il pourra s'agir de laboratoires, d'équipements de recherche ou de personnel scientifique. La cohérence du projet de coopération dépend de l'équilibre entre les ressources recherchées et les ressources apportées par l'entreprise. [...]

[...] Ceux-ci relèvent alors de l'Autorité de régulation des télécommunications et du ministère des Finances. La coopération était poussée très loin : lorsqu'en 2002, 1'un des trois (Bouygues) a traversé une mauvaise passe, Orange et SFR n'ont pas hésité à voler à son secours. Il faut que Bouygues remonte à de part de marché, recommandait ainsi le 3 juin 2002 et par écrit, le patron d'Orange. L'arrêt des activités de Bouygues aurait inévitablement provoqué soit l'apparition d'un nouvel opérateur, soit le report d'une partie de sa clientèle vers Orange, qui aurait ainsi crevé le seuil fatidique de Mieux valait donc protéger le petit Bouygues, alors de santé fragile, et continuer à régler tranquillement les affaires à trois. [...]

[...] Le partage du marché français de télécommunications de 1997 à 2003 : Les opérateurs mobiles se sont échangés «tous les mois», de 1997 à des chiffres précis et confidentiels sur le nombre de nouveaux abonnements qu'ils avaient vendus durant le mois écoulé, ainsi que le nombre de clients ayant résilié leur abonnement. En outre, il existence un accord entre 2000 et 2002 entre les trois opérateurs, portant sur la stabilisation de leurs parts de marché autour d'objectifs définis en commun. À partir de 2000, les opérateurs ont cessé leur «course à la part de marché» pour mettre l'accent, de manière concordante, sur la rentabilisation de la base de clientèle acquise. [...]

[...] En choisissant de faire, l'entreprise doit s'assurer de ses compétences sur cette activité, le tout conformément aux données de l'équation stratégique : faire coïncider exigences de l'environnement et la structure de l'entreprise. Le choix de faire-faire, implique de savoir dans quelle mesure l'exécution du projet en question ne remet pas en cause la rentabilité de l'entreprise. On peut aussi chercher à en tirer profit si, plutôt que de se départir d'un produit, l'entreprise se tourne vers ses fournisseurs. Dans le cas d'un produit par exemple, l'entreprise pourra n'en fabriquer qu'une partie ou se concentrer sur l'assemblage de ses composantes en faisant l'acquisition auprès de ses fournisseurs des intrants ou des services nécessaires à la réalisation du produit fini. [...]