Diagnostic stratégique de Darégal

Extraits

[...] Evolution de la demande La demande est susceptible de suivre l'offre. Une hausse de la demande des GMS est attendue. L'offre L'innovation technologique au centre du marché Un marché de niche mature et concentré: sur capacité ou sous capacité? Les barrières à l'entrée:  Lourd investissement initial  Coûts fixes importants  Existence d'économies d'échelle  Forte concentration du marché marché lié à la saisonnalité L'intensité concurrentielle Rivalité entre les concurrents existants( 3.5 : Forte concurrence entre les deux groupes présents Pouvoir de négociation des fournisseurs( 1.5 Limité (intégration verticale) Pouvoir de négociation des clients Les 3 types de clients et en particulier les GMS ont un pouvoir de négociation important Menace de produits substituables ( 1.5 : Les herbes fraîches (en été) et lyophilisées Entrants potentiels ( 3.5 : Les grands groupes agro-alimentaires nationaux et étrangers Pouvoirs publics Normes sanitaires contraignantes, respect de la chaine du froid Opportunités/Menaces Les Opportunités Marché à forte valeur ajouté La demande du grand public, en croissance. [...]

[...] Image de marque & notoriété Diagnostic interne La chaîne de valeur Quelles sont les sources d'avantages concurrentiels et des faiblesses de Darégal? Ressources Evaluation des ressources Ressources Descriptions, commentaires Valeur pour le marché Valeur pour Darégal Financières Endettement important, Banques entrent au capital + + Humaines Dirigeant emblématique + Immatérielles Brevet Physiques Laboratoires de recherches + + Nombreux sites de production personnel formé à l'hygiène Equipes de chercheurs Machines Ressources Valeur Rareté Peu imitable Peu substituable Organisation Ressource stratégique ? [...]

[...] Le pouvoir de négociation des GMS et des industriels. Des pénalités dues à la grande consommation d'énergie Forces Faiblesses Technologie Qualité des produits Gouvernance Présence internationale Capacité de production (équipement et présence mondiale) Le savoir faire Marketing Structure financière Faible notoriété Structure familiale : éventuel problème de succession Importance des coûts fixes Importance des stocks La mono activité Recommandations Stratégie de diversification élargir la gamme d'herbes aromatiques surgelées se lancer dans la surgélation de fruits, légumes, sauces Stratégie de dévelopement à l'international Lieux d'implémentation et de commercialisation pourront être amenés à évoluer en fonction de l'émergence de nouveaux marchés Développement de l'image de marque - Création ou développement d'un département marketing - Campagnes de publicité et de communication Assainissement de la structure financière CBC de ( 10.3 M€) : des mesures s'imposent Un autofinancement insuffisant Solution : - Ouverture du capital ou Dettes financière à LT - Cession de l'amont agricole (peu probable) Conclusion Darégal, une entreprises familiale typique : pérennité mais rentabilité faible. [...]

[...] Ayant pour vocation la culture, la transformation et la commercialisation de plantes aromatiques culinaires transformées. Amand André Marc Luc amanddarbonneandredarbonnemarcdarbonne Une position de leader mondial L'entreprise en quelques chiffres CA: 64 M€ en 2005 dont 50% à l'export tonnes d'herbes fraîches transformées par an dans 7 sites de production 277 employés permanents Evolutions chiffrées Problématique Quelles sont les types de difficultés rencontrées récemment par l'entreprise ? Quel plan d'action adopter ? Diagnostic externe Analyse spectred Economique : Coût croissant de l'énergie Culturel : les surgelés sont bien acceptés ; tendance : manger « vrai et sain » ; diversification des habitudes alimentaires (on peut manger des plats d'été en hiver . [...]

[...] . Cas de synthèse N°1 Historique de l'entreprise 1987: Armand Darbonne fonde une entreprise agricole à Milly-La-Forêt spécialisée dans la culture des plantes médicinales. 1970: La société Darbonne se lance dans la production et la commercialisation des plantes aromatiques culinaires déshydratées. 1976: Lancement de l'activité surgelés. 1985: Création de la holding familiale. 1988: Possibilité de surgeler les récoltes et de les stocker pour les transformer ultérieurement 2001: acquisition de l'activité surgelé de Gyma. [...]