Développement international, marché du Travel Retail, Aelia, diagnostic export, marchés cibles, orientations stratégiques, stratégie de domination par les coûts, stratégie de différenciation, stratégie de spécialisation, accompagnement informatique, cellule de veille, pénétration des marchés, joint venture
Le développement international d'une entreprise requiert une approche et des outils spécifiques. Le marché du Travel Retail étant extrêmement complexe, concurrentiel et très sensible aux turbulences de l'environnement, un groupe internationalisant ses activités se doit d'acquérir une parfaite maîtrise de son processus de développement.
La démarche optimale consiste ainsi à réaliser dans un premier temps, le diagnostic des forces et faiblesses de l'entreprise le long de sa chaîne de valeur afin de s'assurer qu'elle a les capacités requises pour se développer à l'international. Ce diagnostic doit être mené de manière objective et méthodique pour avoir une réelle valeur d'outil stratégique capable d'orienter la décision de l'entreprise quant à la poursuite d'une stratégie de développement international.
[...] Par exemple, on pourrait penser à un concept de boutiques multistore type "appartements" qui s'organiseraient autour des pièces reconstituées d'un duplex stylé avec un coin salon pour l'offre Tabac, un coin bar pour l'offre Alcool, un coin salle de bains pour l'offre Parfums & Cosmétiques, une immense penderie pour l'offre Mode Cependant, imposer une telle stratégie supposerait la métamorphose de la réalité actuelle du secteur en incitant les aéroports à choisir un opérateur pour son offre commerciale, bénéficiant d'abord aux consommateurs finaux, ce qui reviendrait donc à imposer une logique pull aux aéroports qui choisiraient une offre parce que la demande émanant des clients finaux pour tel ou tel concept serait forte. Un tel renversement de tendance serait peu probable. Par ailleurs, la différenciation peut se faire également au niveau de la chaîne de valeur interne de l'aéroport avec la pratique de l'offset par exemple. [...]
[...] Dans certains pays, c'est d'ailleurs la seule possibilité pour s'implanter et vendre des produits localement, comme la Corée. Les enjeux sont également économiques puisque l'éloignement géographique ou culturel entraîne des coûts importants qu'il vaut mieux partager avec une entreprise locale qui connaît bien son marché et à qui le groupe peut apporter un savoir-faire technique et commercial intéressant. De plus, sur le marché du Travel Retail, la joint-venture permet parfois d'accéder à des marchés publics souvent plus ou moins réservés aux entreprises locales. [...]
[...] Le marché du Travel Retail n'échappe pas à cette concurrence parfois agressive comme en atteste la tentative d'OPA de Dufry (détenu par Benjamin Le Riche ESA3 Niveau IV (Classique : Majeure Marketing) 33 Advent) sur Aldeasa en 2005. On assiste d'ailleurs à une forte concentration des entreprises sur ce marché ces dernières années. Le rôle de la veille est donc aussi d'identifier l'ensemble des zones de vulnérabilité de l'entreprise et de trouver des indicateurs qui permettent de déceler l'arrivée de ces risques afin de prévoir une réponse appropriée. [...]
[...] En effet, le facteur clé de succès prédominant pour un développement sur le marché du Travel Retail est l'offre financière. L'offre financière peut être définie comme la redevance que verse l'opérateur à l'aéroport pour pouvoir exploiter ses concessions commerciales. Elle est souvent composée d'une redevance minimale fixe et de redevances variables sur les ventes par catégorie de produits. La redevance minimale est la base, annuelle ou mensuelle, à laquelle la somme des redevances variables, sur une période donnée, ne devra être inférieure auquel cas l'opérateur doit alors payer la différence. [...]
[...] En effet, les opérateurs internationaux (DFS, Dufry, Heinemann, Alpha ) ont déjà été étudiés et la veille permet d'en avoir une bonne connaissance alors que les opérateurs locaux sont souvent mal connus ce qui nécessite une étude la plus approfondie possible pour chacun d'entre eux afin de déterminer: - Nature du groupe et mode d' implantation: les actionnaires doivent être identifiés afin de bien mesurer la taille et les moyens des concurrents. Benjamin Le Riche ESA3 Niveau IV (Classique : Majeure Marketing) 49 - Activités et présence géographique du groupe: le Travel Retail n'est pas toujours le core business des opérateurs locaux. [...]
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