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Dernièrement le groupe Carrefour a inauguré son millième magasin au monde en Chine. D'un autre côté, ses huit hypermarchés au Japon ont été cédés au groupe nippon Aeon. Un tel paradoxe au sein d'un même continent nous pousse à nous interroger sur la stratégie du géant français en Asie.
Le groupe connaît quelques difficultés sur son marché national par la concurrence accrue de Leclerc et d'Intermarché. En effet, Daniel Bernard, PDG de Carrefour, a révélé dernièrement une chute des ventes en France. Cette situation amène Carrefour à s'internationaliser de plus en plus. Il s'exporte dans tous les continents, dont l'Asie où il a fait son entrée en 1989 à Taiwan. Aujourd'hui il est présent également en Chine et au Japon.
Néanmoins, si l'on en croit l'Asian Wall Street Journal, l'aventure japonaise Carrefour est également menacée. Carrefour avait fait un pari risqué en débarquant au Japon en 2000, choisissant de partir à la conquête d'un marché réputé difficile.
L'avenir de Carrefour au Japon ne dépend pas seulement de ses problèmes de fréquentation. Son affirmation sur le marché japonais reste conditionnée par une présence encore trop faible. Le groupe n'a que trop peu de magasins au Japon. Il lui en faudrait une trentaine pour occuper une position plus confortable.
Alors Carrefour, fragilisé sur ses bases nationales, pourra-t-il se battre aussi sur le front japonais?
Par contre, sa présence en Chine ne cesse de croître et en fait un leader sur le marché devant le géant mondial Wal-Mart. On peut donc considérer son implantation depuis 1995 sur le marché chinois comme un succès.
Notre diagnostic est basé sur une comparaison du revers au Japon avec l'expérience réussie de Carrefour sur le marché chinois. Aux yeux des Occidentaux, la Chine et le Japon sont deux pays asiatiques aux caractéristiques similaires. Or, ils sont profondément différents et l'amalgame établi par Carrefour entre ces deux pays est peut-être une des raisons de son échec au Japon. En réalité, dans une stratégie d'internationalisation, les facteurs clés de succès jouent un rôle prépondérant dans la conquête d'un pays. Ainsi, savoir jouer avec adresse de ces éléments s'avère déterminant. Un détail omis ou mal maîtrisé peut troubler de façon importante la mise en marche du système d'implantation d'un groupe.
A partir de ce constat, on peut s'interroger sur comment un grand groupe comme Carrefour, habitué à une stratégie d'expansion, a-t-il pu trébucher au Japon alors qu'il a su générer de la croissance et du chiffre d'affaires complémentaire en Chine ?
Nous essaierons d'analyser quelles différences le groupe Carrefour aurait dû distinguer entre les marchés chinois et japonais pour s'adapter en conséquence.
Ainsi, bien que Carrefour ait sa propre stratégie globale, le groupe essaie de s'adapter à chacun des pays dans lequel il s'introduit, répondant à la logique « act global, think local ». Une étude des marchés chinois et japonais a été entreprise, afin de déterminer quels sont les facteurs clés de succès indispensables à maîtriser pour réussir.
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[...] Stratégie de gestion et de communication Sa stratégie de gestion est divisée en trois phases : a. 1ère phase: 1995-1997 Cette phase fut pour le groupe une période d'essai. C'était la première fois qu'il entrait sur le marché chinois. Le marché local de la Chine était tout nouveau, il n'avait aucune expérience de ce marché. Donc, il a choisi Pékin, Shanghai et Shenzhen, les trois villes les plus développées de la Chine, où le pouvoir d'achat était le plus élevé et la structure de consommation la plus proche de celle de l'occident. [...]
[...] La surface de ces magasins varie de à plus de et leur zone d'attraction est très large. Le supermarché : Développant sur une surface de 1000 à 2000 une offre principalement alimentaire, large, à des prix très compétitifs Le maxi discounts : Présentant dans de petits magasins (de 200 à 800 une offre d'environ 800 produits alimentaires, à prix défiant toute concurrence. La moitié de ces produits sont sous la marque Dia. Le commerce de proximité : Magasins de quartier offrant une gamme de produits couvrant l'ensemble des besoins alimentaires. [...]
[...] Sa signature constitue davantage le point de départ de la relation commerciale, qui peut être amenée à évoluer tout au long de la vie de ce dernier, qu'une finalité. Il est donc souhaitable de mesurer les limites des instruments juridiques à disposition, et d'être en mesure de tirer parti des nombreuses procédures de conciliation existantes, afin de négocier, et d'agir si cela est nécessaire, en toute connaissance de cause. De plus, au niveau du contrôle des changes, il s'est libéralisé depuis avril 1998. [...]
[...] Outre le fait qu'il fut le premier, il a adopté une stratégie d'expansion forte et rapide. Au départ le Groupe Carrefour avait prévu de posséder en Chine 70 hypermarchés Carrefour à la fin de 2004 et 50 maxi discompte Dia avant 2007. Avec 90 hypermarchés, on peut dire que le premier objectif est largement dépassé, et que cette stratégie a été un réel succès en Chine. Sa filiale Hard discount espagnol possède aujourd'hui 255 magasins répartis sur les villes de Shanghai et Pékin. [...]
[...] Le groupe a donc renforcé son positionnement par une politique de prix bas et de fortes promotions, ce qui lui a permis de gagner en part de marché. C'est en 1985 que Carrefour signe ses produits, ajoutant ainsi à son statut de distributeur celui de marque. Une stratégie multi-format : La stratégie du groupe consiste à renforcer ses parts de marché dans chacun de ses pays en développant le métier le mieux adapté, et en jouant sur la complémentarité de ses formats. [...]
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