Diagnostic stratégique d'une agence événementielle : 10Torsions

MÃ©lanie J.

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Diagnostic stratégique d'une agence événementielle : 10Torsions

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Diagnostic stratégique agence événementielle, 10Torsions, agence événementielle, management, valeurs, stratégie, cycle de vie du marché, modèle du Bolton Consulting Group, 5 forces de Porter, séminaires originaux, événementiel insolite international

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Résumé du document

10torsions a été créée en Mai 2007 sous forme de SARL (Société à Responsabilité Limitée) par deux passionnés de Murder Party.
Elle est spécialisée dans la conception et la réalisation de séminaires plus originaux les uns que les autres.
Avant de voir le jour, cette entreprise a d'abord existé en tant qu'association, sous le nom de « Murder Party 2000 » (marque déposée), puis sous forme associative professionnalisant.
Concrètement, les fondateurs se sont exercés à créer des projets réels et à les proposer.
Réalisant que cela fonctionnait, ils ont fondé leur entreprise.
L'entreprise est aujourd'hui composée de 2 salariéspermanents.
En une année, ils sont amenés à embaucher environ 114 salariés, à la journée ou à la semaine ce qui implique donc un fort turn over
au sein de l'entreprise.
L'agence se situe sur le marché de l'événementiel insolite international, selon les termes des entrepreneurs et la classification à l'ANAEE.

Notre analyse de 10Torsions se fera donc en considérant que le marché réel de l'agence est l'événementiel insolite international,
dont ils détiennent environ 15% du marché selon leurs estimations.

Sommaire

Identité de l'entreprise
1. La finalité de l'entreprise : les 3 axes de la politique
2. La culture et les valeurs
3. Le style de management et les valeurs
4. La recette stratégique
Analyse externe
1. Définition des contours de l'industrie, identification des segments
2. Les avantages concurrentiels de 10Torsions : FCS maîtrisés
3. Analyse des forces concurrentielles : les 5 forces de PORTER
Analyse interne
1. La structure organisationnelle de 10Torsions
2. La stratégie générique de 10torsions
3. La chaîne de valeurs
4. Les cartes de groupes stratégiques

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Extraits

[...] Le style de management et les valeurs 1. Style de management 2. Gestion des conflits 3. Recrutement 4. Rémunération D. La recette stratégique 1. Métier de l'entreprise 2. Domaines d'activités stratégiques 3. Les facteurs clés de succès 4. Conclusion II. [...]

[...] Notre analyse de 10Torsions se fera donc en considérant que le marché réel de l'agence est l'événementiel insolite international, dont ils détiennent environ 15% du marché selon leurs estimations. Nous verrons plus tard que nous remettons ce chiffre en cause. A l'heure actuelle, une vingtaine d'entreprises sont sur ce créneau à l'échelle internationale. De 2005 à 2008 le marché a connu une croissance de à 10%. Au cours de ce diagnostic stratégique, nous étudierons l'identité de l'entreprise. Nous effectuerons ensuite une analyse interne puis externe. Enfin, nous conclurons sur des plans d'actions et d'éventuelles orientations stratégiques à mettre en place. I. Identité de l'entreprise A. [...]

[...] Cette carte stratégique révèle une inégalité entre les trois entreprises, même si leur communication ont la même influence sur le marché. Cependant, avec des partenaires étrangers, l'agence Insolite développe une plus forte capacité de développement, dans le sens où elle pourrait acquérir un plus grand nombre de clients et notamment à l'international. Ces trois cartes de groupes stratégiques révèlent toutes un point en commun : l'entreprise Insolite devance 10Torsions et Minuit moins 10. Ses produits sont d'une grande qualité et les rendent de ce fait crédibles sur le marché. [...]

[...] Analyse interne A. La structure organisationnelle de 10Torsions 1. Propriétés de 10Torsions B. La stratégie générique de 10torsions 1. Fondement de la stratégie de différenciation 2. Ce que la stratégie de 10torsions adopte à la différenciation C. La chaîne de valeurs D. Les cartes de groupes stratégiques 1. Niveau de professionnalisme et savoir faire : la qualité du produit Veille créative et capacité à faire du sur-mesure : originalité du produit 3. Etendue géographique et Communication : capacité de développement IV. [...]

[...] Les salariés sont souvent sollicités pour partager leurs idées. Christian et Olivier insistent sur la nécessité de prise d'initiatives de la part des employés. Les salariés se voient donc parfois confier la réalisation et le déroulement d'une prestation, sans la présence des dirigeants. Ceci est donc gage d'une grande marque de confiance pour les salariés, tant les dirigeants tiennent à être présents lors du déroulement des prestations. Entre les deux associés, on constate une politique de Laissez faire puisque chacun connaît ses propres missions et objectifs. [...]

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