Diagnostic stratégique, secteur des produits électroniques de sécurité, plan d'action Secubat, marché des produits électroniques de sécurité et de chauffage, chaîne des valeurs, stratégie en plan tactique, choix stratégiques, rentabilité économique, analyse externe, partenariat stratégique, sous-traitance, barrières de sortie
L'analyse du secteur des produits électroniques de sécurité et de chauffage fait ressortir les caractéristiques suivantes :
Relations avec les fournisseurs : reposent sur la gestion à flux tendus, toutefois le délai minimal de 60 jours est une contrainte dans le jeu.
Clients : les clients finaux ont un fort pouvoir d'achat. Tout l'intérêt est de les sensibiliser aux produits au niveau des GMS. La demande potentielle globale varie de période en période et par DAS.
Les distributeurs : Ils sont de deux types :
- Un réseau large constitué de GMS, sensible au prix et aux crédits. Les produits 1 et 2 sont concernés par ce canal.
- Un réseau plus restreint et plus spécialisé sensible plutôt à la qualité, à la communication et à la présence de la force de vente.
La technologie est nouvelle pour certains produits, il n'y a donc pas de risque de substitution technologique.
Des barrières à l'entrée font que le secteur est relativement protégé du fait du prix des licences assez élevé pour P3 et P4.
La rivalité entre les concurrents est axée sur le développement d'un avantage concurrentiel basé sur la qualité du produit, mais aussi de gestion de toutes les fonctions de l'entreprise susceptibles de générer de la valeur, notamment la commerciale et production.
Le recours à l'accord de partenariat stratégique entre concurrents est tout à fait possible dans le secteur par le biais du recours à la sous-traitance chez les concurrents ou l'achat de produits.
[...] Le diagnostic interne focalisera sur l'identification de ces compétences distinctives. Les compétences peuvent relever du domaine de la gestion telles que les finances ou le marketing comme elles peuvent relever du domaine économique ou psychologique. Dans le cas de l'entreprise SECUBAT, l'analyse de la chaîne de valeurs a fait ressortir des éléments résumés dans le tableau ci-dessus : Il est important de s'assurer tout au long du développement de l'entreprise que chaque fonction dégage une plue value pour cette dernière. [...]
[...] Elle permettra de : Réduire les coûts ; Adapter le produit aux attentes du marché ; Palier à l'incertitude de l'environnement : en effet même si l'environnement socio-économique du pays est stable, la concurrence étant importante entreprises), on peut juger l'environnement comme étant instable Analyse des Résultats globaux La tendance baissière des ventes des produits P1 et P2 est en harmonie avec la stratégie adoptée par l'entreprise de se désengager de ces deux périodes progressivement. Par ailleurs l'entreprise n'a pas pu maintenir une tendance haussière des produits P3 et P4 considérés comme marchés porteurs. Dans pratiquement toutes les périodes l'entreprise n'a pas pu dégager des marges positives à cause de problèmes de définitions des prix de revient. La société est devenue leader pour le produit P4 en période toutefois elle n'a pas pu garder cette position que pendant deux périodes. [...]
[...] La stratégie consiste donc à continuer à être présent lors de la période 1 sur ce DAS en réduisant les coûts de production et en entretenant la communication et la force de vente. DAS P3 : Il s'agit d'un nouveau produit qui représente de fortes potentialités de croissance. Le budget recherche et développement est assez important. La stratégie consiste à se positionner sur ce DAS en adoptant une politique de différenciation. L'intervention sur ce DAS ne pouvait être faite qu'à partir de la deuxième année. DAS P4 : Il s'agit d'un nouveau produit qui représente des potentialités intéressantes. [...]
[...] Distribution : La force de vente sera renforcée. Nous procédons au recrutement d'un nouveau commercial qui s'occupera du produit Politique de production Analyse période 3 Points faibles : Diminution de la capacité installée en passant de à soit ; Baisse de l'indice de performance de 104,12 à 102,65, qui est due entre autres, à un taux de grève de ; Importance du stock du produit P3 (mévente) ; Faible niveau de qualité par rapport aux prévisions ; Capacité prévue est supérieure de celle installée. [...]
[...] Afin de rester cohérent avec notre vision, la santé financière de la société ainsi que les perspectives de rentabilité des capitaux seront les principaux soucis de la fonction financière mais aussi des autres fonctions de l'entreprise. Plusieurs scénarios seront ainsi développés chaque année afin de maintenir l'équilibre financier et d'atteindre une rentabilité des capitaux à moyen terme. Néanmoins, les résultats négatifs réalisés en fin d'exercices ont poussé l'entreprise à se focaliser sur le redressement de l'équilibre financier Structure adoptée Afin de réaliser et d'évaluer ces politiques, la structure adoptée est une structure matricielle par produits et par fonctions. Pourquoi une structure matricielle ? [...]
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