Etude de cas, The Hour Glass, stratégie de diversification, étude de marché, forces concurrentielles, pouvoir de négociation des clients, concurrence intra-sectorielle, secteur des montres, entrants potentiels, montres bas de gamme, produits de substitution, pouvoir de négociation des fournisseurs
Après 20 ans d'existence, THG était devenue un conglomérat mondial présent au départ dans le secteur des montres haut de gamme et qui par la suite a mis en place des diversifications reliées avec la parfumerie, la bijouterie et la porcelaine, mais également des diversifications non reliées dans l'hôtellerie-restauration. Présente dans 8 pays, la société possédait 12 boutiques de montres à Singapour, Malaisie, Thaïlande, Hong Kong, Australie et USA.
Cependant, en 1999, THG a été confronté à un tournant critique de son histoire. Plusieurs décisions devaient être prises.
Bien que la société connaissait un fort succès dans la vente de détail de montre, sa stratégie de diversification dans divers secteurs a connu de médiocres résultats.
La crise économique asiatique ainsi que de mauvais résultats des choix dans la diversification ont provoqué la chute de la société.
[...] Intégration verticale L'intégration verticale en amont (du côté producteur) a)Intérêt L'intérêt de l'intégration verticale en amont (côté producteur) est de maîtriser ses coûts. Plus précisément, elle maîtrise ses coûts d'approvisionnement en réalisant des économies d'échelle, ce qui permet d'optimiser ses coûts de production. Ainsi, l'entreprise a donc un meilleur contrôle sur sa production. THG peut ainsi augmenter sa marge. Elle peut ainsi adopter une certaine stratégie face au marché et elle peut créer les tendances du marché plutôt que de les suivre. [...]
[...] Cette baisse peut s'expliquer en partie du fait de l'impact de la crise asiatique. La vente en gros Un grossiste est une entreprise servant d'intermédiaire entre le fournisseur et les nombreux détaillants qui distribuent ses produits. Intérêts La vente en gros constitue un moyen privilégié pour s'implanter à l'étranger car peu d'employés et d'investissements locaux sont nécessaires. Le capital est également préservé puisqu'il n'y a pas eu besoin d'effectuer des investissements dans les locaux, équipements d'une boutique De plus, ce type de distribution n'est pas sujet à la réglementation (gouvernement) du pays dans lequel l'entreprise choisit d'aller. [...]
[...] THG n'a pas fait de bons choix stratégiques notamment en se diversifiant vers des activités non reliées. Ces activités n'ont pas permis de réaliser des synergies et ont même réduit la rentabilité de la firme. THG a essayé de rassembler ses différents DAS sous une mission commune à savoir proposer un style de vie et des produits adaptés aux loisirs. Cependant, celle-ci a perdu en cohérence. THG est arrivée à une contradiction en proposant à la fois du luxe et des produits accessibles à tous (chaîne de restauration rapide). [...]
[...] En effet, THG a pu ouvrir de nouvelles boutiques comme les deux bijouteries à Singapour par exemple. Activités non reliées : THG a mis en place de grands efforts de repositionnement. Cependant ses efforts n'ont pas été suffisants. Bien que THG ait dépensé 2 millions de dollars pour l'ouverture du restaurant Milano, celui-ci a connu une perte de 1,8 million de dollars. Cette perte s'est répercutée sur le résultat et le profit général du groupe. Ainsi, THG a été fragilisé par cet échec. [...]
[...] Processus Cette entreprise utilise la vente en gros à Hong Kong, New York et au Japon. C'est ainsi qu'elle a choisi d'entrer dans les marchés étrangers. THG procède de la manière suivante : elle traite de gros volumes de marchandises afin de les revendre en petites quantités. L'objectif est donc de posséder le volume approprié selon la demande manifestée. Elle achète le réseau de distribution. Il s'agit d'une diversification reliée car l'entreprise vend le même produit mais avec un autre mode de commercialisation. [...]
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