Etude de cas, Safran, fusion SAGEM, SNECMA, économies d'échelle, pouvoir de marché, partage des investissements, besoins stratégiques, avantages financiers, fusion absorption, phase de négociation, internationalisation des entreprises
A l'heure actuelle, nous vivons dans un espace de plus en plus mondialisé. Dans ce contexte, chacun cherche à atteindre la meilleure position qu'il soit pour se mettre en avant. Les entreprises semblent avoir adopté une solution qui réponde à cette volonté de démarcation sur la scène internationale : les fusions et les acquisitions se font désormais hors frontières. Cette forme d'internationalisation des entreprises est généralement sollicitée par le renforcement de la concentration financière, la recherche d'un réel pouvoir sur le marché et sur un autre plan, la volonté de diversité culturelle.
Les mots clés des fusions actuelles semblent donc être :
La recherche d'économies d'échelle ou de pouvoir de marché,
La recherche de la proximité des marchés en raison de différentiels importants en matière de coûts ou de croissance de la demande entre zones géographiques,
L'exploitation de la déréglementation et de ses ouvertures réglementaires, privatisations ou reventes d'actifs générant des opportunités,
Le partage des investissements élevés nécessaires compte tenu de la rapidité de l'évolution de la demande, des techniques et des savoir-faire.
Cependant, ces mouvements qui renforcent le pouvoir de marché des entreprises ont aussi révélé l'importance des ressources humaines et du management comme l'un des facteurs clés des concentrations d'entreprises.
La concentration d'entreprises est un processus au cours duquel la taille des unités de production (établissement, société, groupe) s'accroît et le poids relatif des unités les plus importantes s'accentue, pour tendre à une plus grande efficacité (production par tête), une plus grande rentabilité (profit par unité de capital) et une extension de pouvoir.
La croissance externe liée à la concentration d'entreprises se caractérise par le rachat ou la prise de contrôle d'unités de production d'autres entreprises.
[...] C'est en cela qu'elle sort de l'ordinaire et que certains analystes n'hésitent pas à parler d'opération structurante et audacieuse Safran, grâce à sa taille, sera moins exposé à l'évolution de la parité eurodollars, aux turbulences du secteur aéronautique etc. En cela, la fusion rejoint la volonté de constituer un acteur de taille critique. En général, la stratégie qui justifie la fusion consiste à avoir une activité complémentaire solide et leader dans les domaines de la mécanique et de l'électronique par : - l'industrie de l'aéronautique civile, - la défense, - les télécommunications, - l'électronique, - grâce à la complémentarité des métiers, des cycles d'exploitation, et une meilleure croissance. [...]
[...] Sagem espère aider Snecma à développer l'électrification de ses équipements. Depuis deux ans, le motoriste cherchait en vain des compétences en électronique. Du fait de la difficulté d'embaucher des talents, il manquait à Snecma une trentaine de grands experts. La demande grandissante de la société en électronique est liée à une intégration croissante de la mécanique et de l'électronique dans les moteurs et les équipements aéronautiques. En 20 ans, l'électronique est passée de 10% à 50% de la valeur ajouté d'un avion militaire. [...]
[...] GE, déjà partenaire de Snecma devrait faire son entrée au capital. Les conséquences industrielles pourraient être lourdes. Les analystes prédisent un développement vers l'aéronautique et un recul sur le marché des téléphones mobiles, dont Sagem n'occupe que du marché mondial. L'Etat, qui sera le premier actionnaire du prochain tandem pourrait lui aussi pousser à d'autres rapprochements dans le domaine de l'aéronautique- défense. Thalès aurai dû être l'objet de prochaines réflexions, mais cet acteur isolé à l'heure actuelle est aussi le concurrent direct de certains clients de Snecma (Boeing Defense, Lockheed Martin Un rapprochement entre les deux ferait prendre d'énormes risques au conglomérat. [...]
[...] La culture d'entreprise de SAGEM est axée sur la rigueur, le groupe comptant 4000 ingénieurs sur salariés. Ainsi cette entreprise est caractérisée par une structure très hiérarchisée, qualifiée parfois de féodale. Ainsi quand le Président du Directoire lui-même souhaite faire circuler une information, il devra emprunter le chemin pyramidal de l'entreprise en s'adressant tout d'abord au Directeur de filiale qui transmettra au directeur d'usine, lequel fera passer le message au destinataire final. D'autre part, le groupe est réputé pour sa discrétion en terme de communication publicitaire et financière. [...]
[...] De plus, cette fusion s'effectue sans doublons c'est-à-dire sans produits concurrents. La cannibalisation des produits d'un groupe conduit inévitablement à des conflits sociaux, voir même à des licenciement de personnel. Cette aspect reste donc plutôt positif pour le nouvel ensemble Les synergies sur le plan financier Les estimations ex-ante des gains futurs, autrement appelées synergies, restent le premier critère d'appréciation des actionnaires sur le bien- fondé ou non de l'opération de rapprochement entre deux sociétés. Toute la difficulté pour les dirigeants est de persuader les investisseurs du bien- fondé de leur choix. [...]
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