Etude de l’environnement d'une entreprise de service de restauration à domicile : l'entreprise A la carte

Extraits

[...] Ainsi cette deuxième activité ne génère pas de frais fixes supplémentaires (sauf électricité, chauffage et téléphone, mais c'est marginal). L'offre est donc unique. La demande provient dans sa grande majorité de particuliers, étant en rupture de stock d'alcool à l'heure où toutes les épiceries sont fermées. Pour le moment ce marché est soumis à peu de pression, l'activité est peu développée. A. STRATÉGIE D'ALLOCATION DES RESSOURCES Les ressources sont allouées essentiellement à la croissance externe. À la carte n'a racheté Allo Apéro qu'une fois son activité de livraison rapide de repas rentable et bien rodée. [...]

[...] La nourriture de chaque restaurant est régulièrement réévaluée. Enfin la rapidité est assurée par la compétence des preneurs de commande et des livreurs, mais dépend aussi du restaurant, seul variable non maîtrisable. Les preneurs de commande sont formés à saisir automatiquement sur ordinateur la commande en temps réel, laquelle sitôt imprimée est passée au restaurant où les livreurs passeront la prendre pour finalement la livrer à son destinataire. Les standardistes apprennent lors de leur formation un texte pré rédigé par la direction qui contribue à accroître l'efficacité de la prise de commande, ils sont aussi informés des questions types et connaissent la spécificité des plats et des vins. [...]

[...] Un semi-échec en 2007 Le seul point noir de leur croissance fut juin 2007 quand ils affichent une perte de euros et qu'à six mois prévoient un déficit de euros. En augmentant les prix, diminuant les horaires des livreurs et la publicité, ils atteignent en septembre. D'octobre 2007 à septembre 2008, la règle de rigueur est le minimum de dépenses. Les circonstances leur sont favorables puisqu'à cette époque “Cuisine du monde”, leur concurrent fait faillite et que Tocqueville, doit aussi réduire ses charges, fait donc moins de publicité. [...]

[...] Au début, celui-ci retrouve les dirigeants quotidiennement pour leur faire part des difficultés rencontrées et de l'organisation de chaque centre. Les décisions stratégiques en matière de diversification de domaines d'activité stratégique sont toutes prises par les dirigeants. Par contre pour l'activité de restauration rapide de repas, le pouvoir de décision est relégué aux managers des centres et à terme, les dirigeants souhaitent ne plus s'occuper “opérationnellement” de cette activité. En conclusion : Une croissance rapide Depuis 2003, trois centres ont ouvert, ils engagent leur premier livreur trois mois après leur début, le premier standardiste un mois plus tard. [...]

[...] En effet À la carte se présente comme une entreprise de livraison de produits haut de gamme. Cette stratégie de différenciation consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l'ensemble du secteur Dans le cas de À la carte les clients acceptent de payer pour un produit qu'ils perçoivent comme différent. À la carte ne propose pas une stratégie intimité client parce que le service est standardisé (Appel, prise de commande, livraison quelque soit le client), mais les plus gros clients bénéficient de privilèges (paiement en fin de mois, priorité en cas de retard, service livraison offert). [...]