Les faiblesses de la politique générale de General Motors

Extraits

[...] Malgré une faible augmentation de la productivité et de la qualité dans quelques usines, il n'y aura pas de diffusion de ce modèle à la culture globale de Général Motors. Le groupe serait-il donc continuellement dans le déni ? Doit-on y voir une forme d'ethnocentrisme ? Si les réponses sont certainement plus complexes, il semble pourtant que ces deux facteurs ne sont pas à écarter. En effet, le géant américain explore avec attention les pratiques de ces concurrents au Japon, notamment en s'y rendant en voyage d'études, mais persiste néanmoins à mener une politique générale axée sur la dimension financière. [...]

[...] D'un autre côté, les coûts se maintiennent à un niveau important. Là encore, Général Motors se risque dangereusement à de nouvelles difficultés d'ordre financières, mais aussi commerciales. La question qui se pose aujourd'hui est alors de savoir si l'actuel PDG du groupe, Roger Smith, sera en mesure d'impliquer davantage la direction générale du groupe dans une dynamique de changement. Des aménagements supplémentaires sont en effet également nécessaires à un niveau culturel, au-delà de la dimension productive et organisationnelle, afin que le groupe se prévienne au mieux des menaces concurrentielles et de soudaines mutations dans l'environnement automobile au niveau national comme mondial. [...]

[...] Néanmoins, il ressort également que Durant démontre peu d'intérêt pour l'organisation; aussi, ses directives de croissance amenèrent le groupe à se diviser en de nombreuses entités. Ces dernières, toutes autonomes, imposent alors une extrême rigueur dans leur management, que malheureusement Durant n'appréhende pas suffisamment. Les diverses activités manquent donc de coordination et de contrôle. Ce constat est cependant beaucoup moins évident à l'époque puisqu'entre 1908 et 1920, le chiffre d'affaires de Général Motors connaît une augmentation à la fois importante et rapide. Or; ces performances sont entièrement dues à la croissance du marché et masquent alors les incohérences du management approximatif et désinvolte de Durant. [...]

[...] Les raisons de ce succès reposent donc sur les expériences conjointes de Sloan et Dupont en matière d'organisation. En effet, Dupont avait déjà mis en place une stratégie de décentralisation efficace dans sa propre entreprise Nemours & Co, ce qui le motiva a pratiqué l'organisation dite décentralisée multidivisionnelle que Sloan préconisa pour GM dans le plan d'administration précédemment évoqué. Aussi, le Conseil d'administration donna son approbation et le modèle de Sloan reste encore aujourd'hui le plus répandu dans les grands groupes. [...]

[...] ) et à maintenir une cohérence entre les objectifs de ses différentes entités. Aussi, il sera également plus évident de définir des stratégies à long terme. Seulement, l'amélioration de la gestion des entités ne s'arrête pas à ce point ; il convient également d'installer un système de contrôle afin de les piloter efficacement. Les nouveaux dirigeants pallient alors ce manque à l'aide d'outils statistiques et financiers dans l'objectif d'obtenir une véritable réactivité vis-à-vis du marché et des actions des concurrents. [...]