Informatique, Fusion HP - Compaq, concentration horizontale, concentration verticale, Compaq Computer Corporation, groupes informatiques américains, synergies stratégiques, politique marketing
Le mariage en mai 2002, fruit d'un rapprochement volontaire, entre HP et Compaq est, semble-t-il un «mix» des deux types de concentration. Il s'est préparé en deux étapes : il y a eu tout d'abord les fiançailles symbolisées par l'acquisition de Compaq par HP puis ensuite le mariage en l'occurrence la fusion de HP et Compaq.
Cette fusion avait pour but de renforcer la position de leader sur le marché informatique de HP en disposant des produits Compaq et de ses savoir-faire et de sauver Compaq du marasme dans lequel l'entreprise se trouvait.
Le succès d'une fusion n'est jamais acquis d'avance… Selon les banquiers et consultants spécialisés dans l'activité de «M and A» (Merger and Acquisition), la grande majorité des mariages ne tiennent pas leurs promesses. Les fusions permettent rarement de dégager les effets de synergie annoncés et leurs échecs sont souvent liés à la difficulté de «fusionner» des cultures d'entreprises différentes.
Avec un an et demi de recul, quel bilan post-merger est-il possible de poser d'un point de vue stratégique et technologique ?...
[...] La fusion devrait générer des synergies de coût d'environ milliards en 2003, première année d'exploitation commune ; les synergies devraient atteindre au total $ 2,5 milliards à l'horizon de mi 2004. III/ LES SYNERGIES TECHNOLOGIQUES Huit mois après l'annonce de la fusion, la direction du nouveau HP a annoncé la liste des gammes de produits qui survivront. En fait, sous le logo HP seront majoritairement vendus des produits Compaq. Le nouveau HP fait apparaître le nouveau visage du monde de l'informatique. La nouvelle stratégie fera que nombre de produits en place depuis de nombreuses années vont disparaître. [...]
[...] L'histoire de Compaq est complètement différente, avec un rythme de développement beaucoup plus rapide que celui de HP : ce sont trois anciens senior managers de Texas Instruments qui sont allés voir un capital-risqueur, Benjamin Rosen. Autrement dit, HP est très tournée vers l'intelligence, voire parfois vers son nombril, tandis que Compaq est capable de surfer virtuellement sur toute opportunité. Chez HP, le marketing ne se vit pas, il se pense. Chez Compaq, c'est le contraire. Quelles sont les complémentarités entre les deux groupes ? [...]
[...] Une tâche qui laisse présager certaines difficultés si l'on se réfère aux plans de licenciements et au brusque virage opéré par Carly Fiorina dans l'abandon de la fameuse HP Way qui a bâti l'empire. POLITIQUE MARKETING La nouvelle entité doit faire face à la concurrence et mettre en place une politique de maintien de sa position de leader récemment acquise par la fusion. Plus le temps de la mise en place du géant sera long, plus cela profitera à DELL et IBM notamment (court / moyen terme, soit 2/3 ans). [...]
[...] Le rapprochement renforce l'engagement de chacune des sociétés dans des systèmes et architectures ouverts et unifiés ainsi que dans la distribution directe. La combinaison des deux est susceptible de créer de la valeur pour les actionnaires grâce à des améliorations dans la structure des coûts et l'accès à de nouvelles opportunités. La transaction devrait substantiellement améliorer le bénéfice par action pro forma lors de la première année d'exploitation commune. Le nouveau HP sera présent dans plus de 160 pays et comptera plus de employés. [...]
[...] En revanche, si le mélange consiste, par souci d'équité, à saupoudrer des managers HP et des managers Compaq, cela se passera moins bien. La culture HP risque de se scléroser et les "mercenaires" de Compaq imposeront probablement leurs points de vue (comme ils l'ont fait pour Digital en 1998), parce qu'ils s'appuieront sur des critères financiers et font preuve d'une réelle combativité. Si, au contraire, la culture "société savante" de HP déteint sur Compaq, HP aura raté une opportunité de changer. [...]
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