Fusion Mittal/Arcelor, Lakshmi Mittal, production d'acier, rachat, mondialisation, patriotisme économique, actionnaires, compétitivité, stratégie interne, stratégie externe
Avant de poursuivre avec l'étude de la fusion Mittal/Arcelor, il semble essentiel de rappeler le contexte, et les faits qui nous intéressent ici. Toute histoire a besoin de personnages. Ici, il sera question de Mittal (groupe sidérurgique néerlandais appartenant au milliardaire Indien Lakshmi Mittal et numéro 1 mondial de la production d'acier) et Arcelor (groupe sidérurgique européen basé au Luxembourg, numéro 2 mondial de la production d'acier). En janvier 2006, Mittal Steel lance une OPA hostile en direction d'Arcelor, estimée à 18,6 milliards d'euros. L'affaire fait grand bruit, puisqu'elle implique deux mastodontes de la sidérurgie (les deux leaders mondiaux), mais aussi parce qu'elle constitue, en termes symboliques et aux yeux du grand public, un fait tout à fait singulier : le rachat d'un fleuron industriel européen par un groupe issu d'un pays en développement (l'Inde).
Devant cette défiance, le management d'Arcelor va avoir recours à ce qui est communément appelé un « chevalier blanc » pour échapper à l'OPA, et annonce la fusion avec le leader russe (et numéro Vingt mondial) Severstal. Cette fusion créerait ainsi le nouveau leader mondial de la production sidérurgique. Mittal, qui se trouve alors en position de faiblesse, décide de se défendre et communique, fort à propos, sur les droits des actionnaires, et place alors les indécis dans son camp, la fusion annoncée avec Severstal étant moins intéressante pour ceux-ci. Au prix de certaines concessions et garanties apportées par Mittal, et d'une substantielle hausse de l'offre d'achat, la création du groupe Arcelor-Mittal est annoncée en juin 2006. La transaction est évaluée à près de 27 milliards d'euros.
[...] Deuxièmement, dans tout débat public, le contexte joue un rôle central. Ici, le climat général de défiance envers la mondialisation en Europe de l'Ouest, avec la crainte des mondialisations comme plus grave symptôme, a été décisif dans l'orientation du débat. Les exemples de Moulinex-SEB, et leurs conséquences dramatiques pour leurs travailleurs avaient laissé l'image d'un secteur industriel en danger et donc à protéger Arcelor pouvait donc s'appuyer sur un certain patriotisme économique ambiant, craignant les effets néfastes de la mondialisation (délocalisations, donc, mais aussi perte de souveraineté nationale) et réticent au rachat d'un fleuron industriel français et européen par un obscur Indien. [...]
[...] Toute histoire a besoin de personnages. Ici, il sera question de Mittal (groupe sidérurgique Néerlandais appartenant au milliardaire Indien Lakshmi Mittal et numéro un mondial de la production d'acier) et Arcelor (groupe sidérurgique européen basé au Luxembourg, numéro deux mondial de la production d'acier). En janvier 2006, Mittal Steel lance une OPA hostile en direction d'Arcelor, estimée à 18,6 milliards d'euros. L'affaire fait grand bruit, puisqu'elle implique deux mastodontes de la sidérurgie (les deux leaders mondiaux), mais aussi parce qu'elle constitue, en termes symboliques et aux yeux du grand public, un fait tout à fait singulier : le rachat d'un fleuron industriel européen par un groupe issu d'un pays en développement (l'Inde). [...]
[...] Le recours au chevalier blanc, qui s'est avéré être une très mauvaise initiative, était de ce point de vue catastrophique, puisqu'il substituait à l'offre de Mittal une orientation du même type (accent porté sur la taille) avec des conséquences moins positives. In fine, l'important pour Arcelor aurait été de communiquer en absolue priorité pour un seul public : celui des actionnaires. Et le levier principal de communication, de façon à générer de la confiance pour l'ensemble des parties prenantes, aurait dû être la vision de l'entreprise, qui a à mon avis été sabordée un peu trop vite par le management. Que peut construire le groupe Mittal-Arcelor ? [...]
[...] Puisque Arcelor et Mittal étaient chacun positionnés sur des segments très différents, la nouvelle entité va devoir être en mesure de répondre aux attentes sur tous ces segments. Le concept central dans l'élaboration du nouveau groupe sera, quoi qu'il arrive, la position de numéro un, dominateur sur le marché mondial de la sidérurgie. Puisqu'il résulte de l'union des deux plus grands producteurs mondiaux, le groupe ArcelorMittal figure un géant intouchable du secteur. L'enjeu sera de faire fructifier cette position et devenir l'offreur incontournable d'acier à l'échelle mondiale, performant sur tous types de demande. [...]
[...] La tâche était bien évidemment très ardue, mais certainement pas impossible. À mon avis, Arcelor aurait dû consolider la vision à long terme de l'entreprise et du secteur qui était mise en place, en communiquant sur certaines caractéristiques d'Arcelor. Le caractère européen tout d'abord, et le fait que c'était une entreprise qui portait un véritable projet de mise en commun de compétences et de savoir- faire. Arcelor aurait dû développer ce qui était par ailleurs présent dans l'opinion : l'entreprise était un patrimoine européen qui devait être défendu, car très compétitif et créateur de valeur et d'emploi. [...]
Référence bibliographique
Source fiable, format APALecture en ligne
avec notre liseuse dédiée !Contenu vérifié
par notre comité de lecture
