Fusion Renault - Nissan, influences environnementales, forces de Porter, facteurs clés de succès, segmentation stratégique, secteur automobile, alliances, normes de sécurité, exigences des consommateurs
Cette alliance a permis au groupe de réaliser des synergies dans les domaines de la recherche, la stratégie produits et les achats. L'objectif de ce rapprochement était d'affirmer la présence des deux entreprises dans le monde. A terme, l´alliance vise à constituer un puissant groupe multinational dans une relation équilibrée et performante. Ainsi Renault et Nissan restent autonomes, autrement dit, elles conservent leur propre organisation, objectifs et stratégie de croissance rentable. De plus, une troisième entité a été créée : Renault-Nissan BV. Elle constitue le centre de commandement stratégique de l'Alliance qui coordonne les activités du groupe à un niveau global.
L'Alliance Renault Nissan a donné naissance à un groupe de dimension mondiale dont la production s'élève à 5 millions de véhicules par an. Le groupe se place en quatrième position au niveau mondial derrière General Motors et Ford. Renault a atteint les objectifs d´internationalisation et Nissan a réussi à assainir sa situation financière...
[...] De cette façon, Renault concentrera ses moyens techniques et financiers en développant des plates- formes et des moteurs communs. Et cela est réciproque pour Nissan. L'alliance dans les faits Renault et Nissan restent autonomes. C'est-à-dire qu'elles conservent leur propre organisation, objectifs et stratégie de croissance rentable. Le Directoire de l'Alliance doit vérifier que ces deux stratégies s'insèrent dans ce projet global. L'organisation compte deux branches : celle de l'automobile, cœur d'activité du groupe qui rassemble la conception, la fabrication et la commercialisation de véhicules. [...]
[...] La hausse de l'euro par rapport au yen va rendre les exportations au Japon plus coûteuses pour Renault. Par ailleurs, de nouveaux constructeurs arrivent sur le marché en proposant des prix défiant toute concurrence (jusqu'à 20% en moins). Mais même si le secteur de l'automobile connaît une certaine saturation dans les pays développés, les opportunités restent encore nombreuses sur de nombreux marchés émergents comme les nouveaux marchés d'Europe orientale et centrale, Amérique latine ou d'Asie orientale. Par ailleurs, seulement 1/5 de la population mondiale est équipée : au niveau mondial, la demande est loin d'être saturée et les opportunités de croissance future pourraient se concrétiser dans les prochaines décennies Facteurs clés de succès Pour réussir sur ce segment, une entreprise doit maîtriser les facteurs clés de succès suivants. [...]
[...] De plus, il s'agit de deux chaînes de valeur. Dans la Branche Financement des ventes, on distingue selon le type de clientèle trois segments que sont l'Activité Grand Public, l'Activité Entreprises et l'Activité Réseaux. Dans la Branche Automobile, on distingue les Véhicules particuliers des Véhicules utilitaires car la clientèle et les compétences sont différentes. Sur le segment Véhicules Particuliers, on distingue trois segments où la clientèle, la combinaison de facteurs clés de succès, les compétences et la technologie utilisées ne sont pas les mêmes: les véhicules d'entrée de gamme, ceux de moyen de gamme et ceux de haut de gamme. [...]
[...] Ce taux d'intervention progresse sur la marque Renault contre 32,6% en 2001) et sur la marque Nissan contre 25% en 2001). Le plan d'action mené par Carlos GHOSN a donné des résultats concluants. Renault s'est appuyé sur la forte présence commerciale et industrielle de Nissan au Mexique. Il a passé la barre des ventes, ce qui est supérieur aux prévisions. La pénétration de la marque Renault au Mexique progresse de 1,7 points et atteint désormais du marché des voitures particulières. [...]
[...] POINTS FORTS / POINTS FAIBLES Nissan se plaçait parmi les cinq premiers constructeurs automobiles mondiaux avec environ véhicules vendus en 2002. En revanche, au moment de l'Alliance, l'entreprise était sur une mauvaise pente financière. Ils réalisaient en effet des achats coûteux. STRATEGIE (avant le rapprochement) Nissan a su s'implanter sur le marché américain, mais a connu ensuite un fort endettement. Il lui fallait trouver un investisseur ou un allier pour survivre. Un rapprochement avec un autre groupe était de rigueur. Déroulement du rapprochement Renault-Nissan Les premières négociations ont commencé entre Renault et Nissan en Juin 1998. [...]
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