La fusion TotalFina - Elf

Extraits

[...] La création de hubs illustre la pertinence de cette approche. Chaque hub se constitue autour d'une plate-forme centrale ; les raffineries sont alors reliées entre elles par tuyau et se voient confier unhe mission spécialisée. Par exemple, la raffinerie d'Anvers est spécialisée dans la désulfuration, mais c'est l'ensemble des raffineries du hub qui profite de cette activité. La voie de l'optimisation a permis à TotalFinaElf de déployer sa logistique sur une base élargie, d'optimiser ces investissements et ainsi d'abaisser les points morts de production. [...]

[...] Au niveau marketing, la gestion du changement s'est faite progressivement afin de ne pas traumatiser les employés. Les trois marques ont d'abord été conservées. La marque Total a été choisie pour les 4000 stations-service avec un objectif de service de qualité alors que la marque Elf a été conservée pour 300 stations basées en centre-ville avec un concept bon marché dans le but de concurrencer les grandes surfaces. Nous voyons donc qu'au niveau de l'organisation, la fusion a été très bien gérée mais qu'en fut il au niveau du changement pour les employés. [...]

[...] La fusion permet ainsi : De protéger l'entreprise en faisant grimper l'action par le rapprochement d'une société qui valorise le cours D'améliorer les ratios D'endetter l'entreprise afin de la rendre moins attractive pour un repreneur D'augmenter la taille de l'entreprise pour qu'elle soit beaucoup plus difficile à avaler Dans le cadre de dette fusion, Total a lancé une OPE hostile sur Elf qui a tenté de la contrer, mais elle n'y parvint pas. En dernier lieu le montant des synergies qui est à imputé au secteur marketing de l'aval (exploration et production) s'élève à 217,8 millions d'euros. Question 2 La fusion entre Totalfina et Elf survenue en 99 reste encore aujourd'hui un exemple de réussite à bien des égards. [...]

[...] L'opération coûtera dans son ensemble environ 60 Millions d'euros. Le processus d'intégration dans la Chimie Le processus d'intégration de la branche chimie a été lancé tardivement, et le calendrier prévu initialement lors de la fusion n'a pas été respecté. En effet, le est apparu que la vision stratégique du groupe pour la chimie n'était pas partagée en interne par tous les dirigeants de l'activité ; ensuite, Total, Fina et Elf, au sein même de la chimie, étaient spécialisés dans des domaines différents, et la fusion ne créait que peu de zones de recouvrement, ce qui rendu le processus d'intégration de la branche chimie plus complexe et difficile à mettre en oeuvre. [...]

[...] Tout d'abord, les enjeux de cette fusion-acquisition étaient clairement définis dès le départ. Celle-ci ne s'est pas faite sur un coup de tête d'un dirigeant ou par effet de mode. Les enjeux étaient de deux ordres : organisationnels et stratégiques. Nous savons par exemple que l'activité des groupes étaient divisées en trois secteurs : l'amont (l'exploration et la production), l'aval (le raffinage) et la chimie. Il s'est avéré que cette fusion horizontale (c'est-à-dire dans le même métier) a été d'abord motivée par les secteurs amont des deux sociétés qui étaient extrêmement complémentaires de par leurs localisations géographiques et offraient une couverture mondiale au groupa Totalfinaelf. [...]